Reede 20. jaanuar 2017

AS ÄRIPÄEV
Pärnu mnt 105, 19094 Tallinn
Telefon: (372) 667 0111
E-post: online@aripaev.ee

Firmakultuurist saab ettevõtte olulisim vara

Helen Pastarus 29. oktoober 2007, 00:00

Rääkides eri valdkondade firmajuhtidega, väidavad nood, et nende strateegia ei erine kardinaalselt konkurentide strateegiatest. Pigem võivad nad väita, et see on üsna sarnane, kuid firmade tulemused erinevad vägagi palju. Üheks eduteguriks peetakse intellektuaalset kapitali, kuid järjest olulisemaks muutub nn kultuurkapital ehk organisatsioonikultuur.

Mitmed uuringud näitavad, et tulevikus hakkabki ettevõtete edukust kõige enam määrama organisatsioonikultuur. Selle põhjenduseks on, et strateegiat ja tooteid annab lihtsalt ja kiiresti kopeerida, organisatsioonikultuuri kopeerida on keeruline või isegi võimatu, eriti veel lühikese aja jooksul. See on üks olulisi põhjuseid, miks ettevõtted tegelevad organisatsioonikultuuri kujundamise ja muutmisega, kuigi nad ei näe vajadust kultuuri kardinaalselt muuta.

On levinud müüt, et olemasolevate inimestega ei ole võimalik organisatsioonikultuuri oluliselt muuta. Praktikas ei vasta see tõele, kuigi muudatused organisatsioonikultuuris nõuavad aega ja pühendumist. Seda väärtuslikum on aga tulemus, sest konkurent seda lihtsalt kopeerida ei saa.

Miks peaks organisatsioonikultuuris tegema muudatusi? Tavaliselt on põhjusteks asjaolud, et praegune kultuur ei toeta firma arengut või isegi takistab seda. See võib olla olukord, kus juhtkond tunneb, et situatsiooni on vaja oluliselt muuta. Üheks sagedasemaks põhjuseks, miks muutust ei suudeta ellu viia, nii nagu sooviti, on takistav organisatsioonikultuur. Mercki juhataja Dick Clark on öelnud, et kultuur sööb strateegia lõunaks, kui firmas ei ole muutust toetavaid süsteeme ja struktuure, mis on kooskõlas uue strateegiaga.

Näiteks firmade ühinemisel on sagedaseks probleemiks kultuuride erinevus. Tekib kohe meie ja teie tunne ning ühinemise pingele lisaks on pidevalt õhus ka tööõhkkonna probleemid. Enamasti tunnevad mõlemad pooled, et nende kultuur on just see õige ja teise oma peab muutuma.

Teiseks näiteks on General Electricu (GE) praegune suur strateegiline muutus. Jack Welchi juhitud GEd iseloomustas kuue sigma kultuur: efektiivsusele ja kiirele tulemusele suunatud organisatsioon, kus peamine kasv saavutati firmade ostuga ning vaid 5% saavutati olemasoleva äri kasvu pealt.

Praeguse GE juhi Jeffrey Immelti seatud eesmärk 10% olemasoleva äri kasvu eeldab olulist organisatsioonikultuuri muutust efektiivsusele suunatud organisatsioonilt arengule orienteeritud suunale.

Kui enne hinnati juhte peamiselt saavutatud efektiivsuse alusel, siis äri laiendamisel on oluliseks kriteeriumiks muutunud just innovaatilisus.

Tegeleme organisatsioonikultuuri arendamisega seetõttu, et alusväärtustel on mõte ainult siis, kui need piltlikult öeldes tõlgitakse oodatava käitumise keelde ning kui need aitavad töötajal otsustada, kuidas ühes või teises situatsioonis toimida.

Selleks korraldasime paari nädala eest kaks loovat ja lõbusat väärtuste päeva, mille vältel kõik nordealased kohtusid üksteise ja tippjuhtidega ning said läbi mängida pea 20 tavapärast töösituatsiooni.

Päeva lõppedes arutlesime iga situatsiooni juures põhjalikult, milline on tegelikult meil aktsepteeritud ja väärtustega kooskõlas olev käitumine.

Töötajate tagasiside üritusele oli väga positiivne ning päev tekitas elevust ja hoogustas koostööd.

Edasi jätkuvad väärtuste arutelud kõikides osakondades, kus sõlmitakse konkreetsed kokkulepped, mida teeme edaspidi sama hästi või veelgi paremini iga väärtuse osas: kuidas toetame oma tegevustega kliendisuhteid, väärtuslikke inimesi ja ühtse meeskonna toimimist.

Seostades oma organisatsioonikultuuri põhimõtteid võimalikult paljude igapäevaste protsesside ja tegevustega (nt juhtide ja töötajate kompetentsimudel, tulemus- ja arenguvestlused, rahulolu-uuring), oleme võtnud eesmärgiks muuta see oma konkurentsieeliseks.

Mõistetavate ja vastuvõetavate kokkulepetega tõuseb töötajate pühendumus ja rahulolu ehk soov olla oma organisatsioonis aktiivne osaline, rääkida sellest positiivselt ka oma sõprade ringis ning anda oma panus eesmärkide saavutamisesse, misläbi kokkuvõttes paranevad ka finantsnäitajad.

Organisatsioonikul-tuur saab olla konkurentsieelis juba praegu.

Oleme Selveris kultuuri ja tööõhkkonnaga järjepidevalt tegelenud. Viimastel aastatel oleme seadnud selle juhtimise prioriteetide hulgas samale reale finantseesmärkide ja kliendirahuloluga.

Räägime ettevõtte põhiväärtustest ja sõbraliku õhkkonna loomisest nii uute juhtide sisseelamisprogrammi raames kui ka uute töötajate infopäeval.

Julgen arvata, et selle järjepideva töö tulemus on ka meie klientidele näha - Selveri kassajärjekorrad on konkurentidega võrreldes märksa lühemad. Inimesed tahavad meile tööle tulla, sest meil on hea kultuur ja mõnus õhkkond. Lisaks on meil palju töötajaid, kes on läinud uusi väljakutseid otsima, aga mõne aja pärast Selverisse tagasi tulnud. Nii head tööõhkkonda ei ole nad oma sõnul mujalt leidnud.

�rip�ev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 10:37
Otsi:

Ava täpsem otsing