Logistikute teemaks seekord kulusäästlik tootmine

Novembri alguses kogunesid kohalikud ja välismaa professionaalid logistika aastakonverentsile.

Konverentsi avalöögi tegi Lexus Europe'i arendusjuht Manuel R. Diaz. Alustades seitsme raiskamise allika defineerimisega, jätkas Diaz Toyota tootmissüsteemi tugisammaste kirjeldamisega.

Kolm just-in-time- (JIT) postulaati kõlavad lihtsalt: toodame ainult õigeid tooteid, õigel ajal ja õigetes kogustes; ei ladusta ebavajalikke asju; ei soorita liigseid operatsioone.

Diaz rõhutas, kuivõrd oluline on ehitada protsesside jada, mis vajadusel võimaldab tegevuste viivitamatut peatamist, et tekkinud viga või defekt ei liiguks edasi mööda väärtusahelat.

Samuti ei saa alahinnata standardiseeritud protsesside olulisust, mis aitavad kaasa olukorra selgitamisele, määravad parimad meetodid kvaliteedi suurendamiseks, kulude alandamiseks ning suurema ohutuse saavutamiseks.

Praegu on enamik Toyota protsesse kõrgelt standardiseeritud ja väga täpselt dokumenteeritud. Lõviosa uutest toodetest peavad vastama juba tuttavatele ja selgetele protsessinõudmistele enne sujuva väärtust lisava voo käivitamist.

Teiselt poolt leidub siiamaani väga palju organisatsioone, kus kasinalt kaardistatud protsessid ja nõrgad standardid ei võimalda luua reaalset pilti sellest, millised on võimalikud kompromissid ühe või teise protsessi kujundamisel. Sellised ettevõtted vajavad lean'i kui lõpmatut parendamisprotsessi ehk kaizen'it.

Diazi ettekande viimane osa oli kaasuste analüüs: opereerimistulemuste drastilised muudatused ei jätnud ruumi kahtlustele ning pani tõdema, et idamaine tarneahela juhtimise filosoofia omab oluliselt rohkem praktilist väärtust kui lihtsalt ilusate mantrate kogum.

Seda kinnitasid järgmised kaks esinejat. Tugeva tööstustaustaga konsultant Jo Olu Taiwo ja innovatsiooniinstituudi direktor Jose Caldos Caldeira veensid saalisolijaid, et lean'i saab rakendada isegi absoluutselt erineva tarneahela strateegia raames.

Esialgu stagneeruval ettevõttel õnnestus kolme kuuga projekti algusest säästa ligi viis miljonit krooni, vabastada 1,2 miljoni euro väärtuses tootmisvõimsust ning suutis sealjuures rahuldada kliendi kasvanud nõudlust.

Portugallane Jose Caldeira aga näitas, et ka sellises raskesti prognoositava nõudlusega harus nagu jalatsite tootmine saab lean-süsteemi abil vähendada varusid, lühendada reageerimisaegu ja suurendada tootlikkust.

Loomulikult on seda võimalik saavutada üksnes info- ja materjalivoogude integreeritud juhtimise kaudu ning nendel voogudel põhinevate protsesside automatiseerimisega. Kuid Caldeira märkis ka, et paljudes valdkondades on vaja lean-põhimõtteid tõlkida ja siis panna olemasolevasse konteksti.

Tuntud konsultatsioonifirma Business Graini asutaja, juht ning 21-aastase konsultandi kogemusega Jari Kukkonen märkis, et globaliseerumise ajastul jäävad ellu üksnes odavaimate toodete-teenuste pakkujad, kes toodavad parema kvaliteediga ning suudavad pakkuda lühikesi tellimuse täitmise aegu ja kõrget õigeaegsete tarnete määra.

Kukkonen esitas alternatiivse lean-lähenemisviisi. Tegemist on 20 võtme metoodikaga, mille juurutamist on Eestis alustanud näiteks Favor ja Nefab.

Tarneahela ümberkujundamise juhtumi esitas KemiraGrowHow strateegiliste klientide tarneahela arendusjuht Kristjan Sirel. Muu hulgas väetiste äriga tegeleva kontserni Baltimaade harude tegevus oli pärast lean-analüüsi põhjalikult restruktureeritud. Saavutuste tähtsust võib hinnata täiel määral, kui vaadata väetiste nõudluskõverat ning lisada sellele prognoosimisraskused koos vajadusega rakendada nõudluse rahuldamiseks erinevaid tarneskeeme.

Konverentsipäeva spiraal läks uuele ringile, kui lavale astus Autolivi (Norma) lean- tootmise projektijuht Kristjan Gans. Autolivi Eestis asuvate protsesside lean-põhimõtetega vastavusse viimisega alustati aastal 2004.

Gans rõhutas kaht olulist asjaolu. Nimelt ilma inimressursi kaasamise ja motivatsioonita kõikidel tasemetel lean ega kaizen lihtsalt ei eksisteeri. Kõige olulisemad muudatused peaksid enne toimuma inimestes.

Samuti on lean'i juurutamise meeskond korduvalt kogenud valusaid tagasilööke, üritades kergena tunduva ja suuremat tulu toova osa lahenduse ellu viia, selle asemel, et implementeerida süsteem tervikuna.

Küsimusele, kuidas siiski õnnestub lean'i rakendamine Eesti oludes, vastas Gans: "Vaatamata esmamuljele, et suurt midagi sisse pole viidud, oleme oma protsesse standardiseerinud ja optimeerinud ning andnud töötajatele kõigil ettevõtte tasanditel õiguse ja vastutuse teha pidevalt parendusettepanekuid. Sellega oleme loonud keskkonna, kus kaizen on võimalik."

Ettekandega lean'i rakendusvõimalustest teenustesektoris pani tänavusele üritusele punkti logistika aastakonverentsi peakorraldaja ning VCM-lahendustele spetsialiseerunud OÜ Sensei juhataja Illimar Paul. Ta keskendus teenuste osutamise tehnoloogiale ning lean'i tööriistade kasutamisele selles valdkonnas. Illimar Paul selgitas, mida sarnast ja erinevat on kaubal ja teenusel ning milles seisneb teenuste osutamise tehnoloogia. Ka teenuseid on võimalik liigitada standardteenusteks, kokkupandavateks make-to-order-teenusteks ning tellimuspõhisteks engineer-to-order-teenusteks. Kusjuures enamiku teenuste osutamiseks vajaminevad ressursid on tootmisega sarnased ning osutatavate teenuste kasumlikkus sõltub ressursside kasutusefektiivsusest.

Lõpetuseks tuletas Illimar Paul meelde Lexuse tuntud slogan'it "Pursuit to perfection" ning soovitas kõikidel Eesti logistikamaastiku tegijatel lähtuda sellest printsiibist.

Kulusäästliku tootmise printsiipide kasutamine Eestis pole kuigi levinud. 700 tootmisfirma seas korraldatud küsitlusele vastanuist ainult 30% teadsid, mis üldse on kulusäästlik tootmine ning ainult 14% kasutavad mõnda selle põhimõtet. EASi 2007. aasta esimese 9 kuu statistika näitab, et vaid neli koolitustoetust 575st olid mõeldud kulusäästliku tootmise tundmaõppimiseks ning kaks arengutoetust 338st olid suunatud selle edendamisele.

Autor: Sergei Slepuhhov