Kuidas jõuda võimutasakaaluni?

Väidetavalt pärineb juhtimistermin "maatriks" USA kosmosetööstusest ja sai alguse 1950. aastatel. Maatriksiks hakkasid insenerid nimetama neile uut juhtimisstruktuuri, mis kaasnes eelkõige projektidega ja sisaldas endas ühe inimese allutamist kahele ülemusele.

Kui senini ei peetud kahe isanda teenimist heaks tavaks, siis nüüd hakkas maailm muutuma. Üha sagedamini hakkasid ettevõtted vajama ajutisi projektimeeskondi. Projektijuhile allutati lühiajaliselt eri osakondades töötavad spetsialistid.

Need spetsialistid pingutasid oma igapäevast tööd teha ja pidid selle kõrvalt hakkama saama ka projektiga. Tööülesandeid saabus kahelt ülemuselt. Kui projekt sai läbi, lõppes ka kahe isanda teenimine ja spetsialist suundus täiskohaga oma põhitööle. Sellist ajutist kahe isanda teenimist nimetatakse tänapäeval ajutiseks maatriksiks.

Maailma globaliseerumine ning tehnoloogia ja toodete arenemine ülikeerulisteks, tõid kaasa ka teise põhjuse maatriksstruktuuri tekkeks. Nimelt vajasid ettevõtted oma kõrgtehnoloogiliste toodete müügiks ja klientide spetsiifilistest vajadustest arusaamiseks mitut oskust korraga: toote ja kliendi tundmist.

Lootust leida selliseid eripalgelisi oskusi klassikalisest juhtimissüsteemist ja ühest inimesest oli vähe. Näiteks leiutavad kõrgtehnoloogia ettevõtte insenerid uue keerulise materjali. Paraku ei oska nad istuda kliendi toolile ning seostada kliendi vajadusi ja oma avastust. Seega peavad ettevõtted looma ametikoha, mis ühtpidi allub tehnoloogiat välja töötavale osakonnale ja teistpidi kliendi vajadusi hästi mõistvale osakonnale. Nii saavad ettevõtted kokku viia uusima tehnoloogia saavutused ja kliendi erilised vajadused.

Sama mudel kordub ettevõtte minekul uuele turule. Nüüd vajab organisatsioon spetsialisti, kes tunneks korraga nii uut turgu kui ka olemasolevaid keerulisi tooteid. Klassikaliselt luuakse tänapäeval sellisel juhul maatriksstruktuur, kus tütarfirma piirkonnajuht räägib maatriksalluvale kohalikust turust ja tootejuht emaettevõttest toetab toodete tundmisega. Selline struktuur on pidev ja kannab püsiva maatriksi nime.

Suurem osa organisatsioone läheb maatriksjuhtimisele üle püramiidskeemilt (üks ülemus, üks alluv), mitte ei alusta nullist. Ja siit tekivad ka maatriksjuhtimise klassikalised probleemid. Püramiidskeemis on igal juhil töötajad, kes alluvad ainult talle. Üleminekul maatriksisse peab juht osa oma võimust loovutama. Tuleb ju mängu teinegi juht, kellele tema alluv raporteerima hakkab ja kelle korraldusi täitma peab.

Ilmselt pole vaja kirjeldada juhi tundeid, kelle võimu, kontrollivõimalusi ja autoriteeti vähendatakse. Enamikul juhtumitest ei tasu loota, et ta võimust niisama loobub. Heal juhul astuvad juhid avalikult uue struktuuri vastu välja. Halvemal juhul on nad kahepalgelised: jätavad mulje, et nõustuvad maatriksiga, kuid igal võimlusel proovivad uuele korrale vett peale tõmmata.

Üks asi, mida maatriksile üleminekul peab tegema, aga unustatakse, on "vanale" juhile selgitada, miks ta peab osast oma võimust loobuma. Talle tuleb rääkida, millised tunded ja probleemid üleminekuga kaasnevad. Selline lähenemine aitab juhil toimuvat mõista ja aktsepteerida.

Ei tasu ka loota, et uue võimu juurde saava juhi käsi paremini käib. Klassikaliselt saab ta õiguse (kohustuse) anda uuele alluvale töökorraldusi ja suuniseid. Õigusega koos kaasneb vastutus alluva töötulemuste ja tegude eest ning tavaliselt ka kõrgendatud (müügi)plaanid. On ju juhil uus alluv ja kõik teed lepingute sissetoomiseks avatud.

Kuid rahakotirauad, mis alluvale pingutuste eest tasuvad, on endiselt esimese maatriksjuhi käes! Lisaks on alluv harjunud korraldusi saama ühelt juhilt ja au saada töökorraldusi mitmelt juhilt ning raporteerida samuti mitmele, pole kuigi ahvatlev.

Seega on uus maatriksjuht tõsise küsimuse ees: kuidas saavutada autoriteet ja motiveerida uut alluvat tema korraldusi täitma, kui tema käes ei ole raha alluva liikumapanekuks.

Ka "uut" juhti tuleb maatriksile üleminekul informeerida probleemidest mis teda seoses uue alluva ja rahakoti puudumisega ees ootavad. Temagi peab aru saama, mis on maatriks, miks organisatsioon sellisele keerulisele struktuurile üle läheb ja millised juhtimisprobleemid teda seoses sellega ees ootavad.

Paraku unustavad organisatsioonid, et püramiidse struktuuriga harjunud juhid ei saa aru maatriksi vajalikkusest, eripäradest ja sellele ülemineku valudest. Või pole neil juhtide ettevalmistuseks aega ega oskusi.

Kokkuvõtlikult kaotab püramiidstruktuurilt maatriksile üleminekul üks juht võimu (muutudes enamasti rahulolematuks) ja teine juht peab võimu saavutama, olgugi et tal ei ole rahalise mõjutamise võimalusi (mis muudab temagi rahulolematuks).

Sellisest algsituatsioonist peab organisatsioon jõudma olukorda, kus kahel ülemusel on ühelt poolt võrdne võim ja teiselt poolt võrdselt materiaalseid ja mittemateriaalseid vahendeid alluva pingutuse eest tasumiseks olukorrani, kus alluv tunnetab, et tal on kaks võrdväärset ülemust, kus kedagi ei eelistata vanade harjumuste või rahakotiraudade olemasolu tõttu.

Ning kui organisatsioon suudabki saavutada maatriksis võimu tasakaalu, seisab ta kohe silmitsi uue ohuga. Ohuga kaotada tasakaal. Tasakaal on alati habras. Ja võimu tasakaal üks eriti harva nähtav olek, kust suurem osa juhte eelistab saavutada pisut rohkem võimu kui teistel.

Autor: Urmo Vallner