Muudatused ilma hirmudeta, see on imelihtne!

Nad pakuvad kohe välja uusi ideid ja lahendusi, kuidas muudatusest tulenevaid uusi võimalusi kasutada. See on liiga ilus, et tõsi olla, väidab igaüks, kes on läbi elanud mõne suurema muudatuse organisatsioonis.

Reaalsuses ei toimu ükski suurem muudatus ilma hirmudeta, sest tundmatu olukorra suhtes maalitakse pigem mustem pilt ning nähakse tonte, kui et nähakse olukorda helgetes toonides.

Mida juhid saaksid teha, et läbida hirmude etapp võimalikult kiiresti?

Oluline on olla aus ja avameelne nii palju kui võimalik ja öelda välja, kui ei tea vastust. Töötajad tahavad aru saada muudatuse põhjusest ning edasistest sammudest. Näiteks kahe organisatsiooni ühinemisel töötajatele toodud ainuke põhjendus, et tekib sünergia, ei ole piisav ega mõistetav.

Piisav info muudatuse vajalikkuse ja edasise osas vähendab oluliselt hirme, sest oodatakse halvemat.

Vaid üldisest informatsioonist ei piisa. Näiteks teatakse, et toimub ühinemine, aga pole piisavalt informatsiooni, kuidas see mõjutab konkreetselt inimese tööd ja positsiooni organisatsioonis. Olulised küsimused, millele vastuseid oodatakse, on: kas inimese töökoht säilib, kas kedagi koondatakse, kas ja kuidas muutuvad tööülesanded, positsioon, tasusüsteem, töökoha asukoht jne. Isegi kui kõiki vastuseid veel ei ole, on parem anda teada seda, mis on otsustatud, kui et oodata infoga.

Juhi roll muudatuste elluviimisel on luua pilt teekonnast ning ka lõppsihist. Juht peab olema visionäär isegi siis, kui muudatus tuleb n-ö ülevalt poolt. Ta ei saa öelda, et ma ise ei usu sellesse, aga siiski järgnege mulle. Juht peab olema valmis pidevalt silme ette tooma muudatuste visiooni ja jagama uut infot.

Inimestel võtab erinevalt aega, et uus suund omaks võtta. Omaksvõtu juures on oluline ka visiooni koosloomine, ei piisa vaid juhi ettekandest või kirjalikust infost. Visiooni koosloomiseks peab olema võimalus küsida küsimusi ning saada neile vastuseid, arutada koos ja omavahel ning seostada uus olukord oma tööga.

Mõnes organisatsioonis väidavad juhid, et kellelgi ei ole hirme muudatuste ees. Rääkides aga keskastmejuhtide ja töötajatega, tuleb sageli välja, et nii see ei ole. Kui ka juhid ise on pikalt muudatust planeerinud ja näevad muudatuses väljakutsest, siis mitte kõik töötajad ei rõõmusta muutuse üle. Seetõttu võivad ka juhile jääda märkamata teiste hoiakud, kuni ühel hetkel ta ei saa aru, miks meeskond kaasa ei tule.

Mõnes organisatsioonis öeldakse avalikult välja, et kellelgi ei ole mingeid hirme, ja kahtlustest rääkija satub põlu alla. Aga mis siis, kui tegelikult suuremal osal töötajatest on needsamad kahtlused, mida välja ei öelda? Tavaliselt langeb töötajate motivatsioon, seetõttu ka efektiivsus organisatsioonis, jäädakse ootama, mis tuleb, ning nii mõnedki väärtuslikud spetsialistid hakkavad tööturul uusi võimalusi otsima.

Hirmud on muudatuste käigus tavaline etapp, mis läbitakse kiiremini või aeglasemalt, ja nendele tähelepanu mitte pööramine on pea liiva alla pistmine. Parim strateegia on välja rääkida, millised hirmud on, sest siis saab neid õige infoga kummutada.

Iga muudatusega kaasnevad ka kaotused: kas muutuvad tööülesanded, senisesse meeskonda tuleb hulk uusi inimesi, mõni kolleeg kaotab töö, muutub palgasüsteem vms. Tihti kardetakse organisatsioonis avalikult kaotustest rääkida, sest ei taheta tekitada negatiivset pinnast muudatuse elluviimiseks. Kuid inimesed räägivad sellest omavahel nagunii. Juhi roll on põhjendada kaotusi ja näidata uusi tekkivaid võimalusi. Sageli ei teagi töötajad, mida on võimalik võita muudatusest, või jääb see negatiivse info kõrval varju.

Töötajatele peaks looma võimaluse omavahel rääkida kaotustest ja ka võitudest. Näiteks organisatsioonis, kus omanik vahetus, ei suudetud muudatuste seminari alguses välja tuua ühtegi positiivset aspekti. Pärast juhtide selgitust ning töötajate arutelusid pakkusid töötajad juba välja ideid, kuidas uusi võimalusi paremini ära kasutada ning nende hoiak muutus palju positiivsemaks. Selles organisatsioonis tõi omaniku vahetus kaasa parema oskusteabe ja tootevaliku, uued koolitusvõimalused, huvitavama ja vaheldusrikkama töö. Seda aga ei teatud või ei osatud enne näha ning muudatuse suhtes oli tohutu vastupanu.

Kogu muudatuste protsessi ajal peaks toimuma arutelu. Selleks võib kasutada mitmesuguseid kommunikatsioonivahendeid alates siseveebist kuni aruteludeni juhtkonnaga, kuid mitte ükski teine kommunikatsiooniviis peale otsese ja vahetu dialoogi juhtidega ei ole nii mõjus. Oluline on ärgitada inimesi küsimusi esitama, oma arvamust välja ütlema ja aktiivselt aruteludes osalema.

Autor: Helen Pastarus