Philip Kotler: Ole kriisile vastu astudes julge ja proaktiivne!

Sügava kriisi ajal, nagu praegu, peame eemalduma tavapärasest turundustegevusest. Seepärast on minu nõuanne: ole kriisile vastu astudes julge ja proaktiivne.

Kõigepealt tuleb olla valmis hinnasõdadeks: piisab vaid ühest agressiivsest konkurendist, kes esimesena seda teed läheb, ja teistelgi pole pääsu. Seega on juba parem olla ise esimene.

Hindade langetamise kõrval võib pakkuda ka mingit lisaväärtust - näiteks kauba tasuta kohaletoomist või mõnda lisagarantiid. Võimalus on ka tulla välja toodetega, mis on tavapärasest lihtsamad ja odavamad, isegi kui see tuleb osalt kallimate toodete arvel. Näiteks McDonald's pakub teadlikult sööke (taco'd ja supid), mis on odavamad kui tavaline hamburger.

Kahjuks vastab enamik ettevõtteid kriisile vaid kulude kärpimisega, mis võib seada ohtu nende maine. Kõigepealt peab kärpima rasva, mida igal ettevõttel on headel aegadel kogunenud, ning siis vähemlubavaid tooteid, turgusid jne.

Tootmises on suurim probleem ületootmine, eriti langeva nõudluse tingimustes. See tähendab, et osa ettevõtteid peab uksed sulgema, kui pakkumine kohaneb nõudlusega.

Hea näide on autotööstus. Juba enne finantskriisi andsid USA ettevõtted General Motors, Ford ja Chrysler sisuliselt oma tooteid niisama ära. Tavalistel aegadel annab see tunnistust tööstusharu liigsest tootmisvõimsusest, ja pole ime, et kriisis jäävad nad päris hätta.

Tuleb teha tööd selle nimel, et ettevõte kasutaks parimaid olemasolevaid turundusvõtteid. Kahjuks taandab enamik firmasid turunduse endiselt madalaimale ühisnimetajale. Küsisin kord ühelt tippjuhilt, mille jaoks talle turundusosakond. Ta vastas: selleks, et aidata müügimeestel müüa ja neile brošüüre ette valmistada.

Sellest aga ei piisa kaugeltki. Vähim, mida tuleks teha, on nõuda turundusosakonnalt turundusplaani. Selles plaanis peaks muu hulgas olema põhjalik turgude segmentideks löömine. Ükski ettevõte ei saa haarata kogu turgu, vaid neid segmente, kus ta saab teha parima pakkumise ja võita. Seejärel peab turundustegevusega looma tootest erutava kaubamärgi ja lisama kommunikatsioonistrateegia, mis tekitab kaubamärgi vastu usaldust ja emotsiooni.

Ettevõtted panevad tänini liigset rõhku telereklaamile ja jätavad kasutamata muud võimalused, nagu üritusturundus või keskkonnateemad. Samuti kasutatakse endiselt liiga vähe uut meediat, veebilehti, blogisid. Internet on muutnud tarbijakäitumist ja seda tuleb õppida kasutama.

Nii ei lähe pea ükski autoostja enam autopoodi, isegi kui tal juba on lemmik olemas, vaid kõigepealt internetti. Seal külastab ta automüügilehti, tootjate kodulehti, uurib tarbijate tagasidet, hinnavõrdlusi, edasimüüjate tausta, ning alles siis läheb müügisalongi.

Turundust peab nägema kui ettevõtte strateegilist funktsiooni. Enamik firmasid keskendub eelkõige turunduskommunikatsioonile, kuid sel on ka teisi ülesandeid. Esiteks tuleb turundajatel otsida lojaalseid kliente ja nende lojaalsust süvendada.

Teiseks tuleb luua tihedad sidemed ettevõtte teiste osadega, nagu finantsosakond, tootearendus, tootmine, sisseost jne. Ka äri sotsiaalset poolt peab kujundama, nii et ettevõtet nähakse hoolivana. Lõpuks peab turundusosakond leidma üles rahulolematud või alarahuldatud turusegmendid, mille liikmed maksaksid rõõmuga hea lahenduse eest.

Ent sellestki veel ei piisa. Turundusosakond peab mõtlema kolm aastat ette ja küsima, milline maailm ja klientide soovid siis välja näevad. Sellega seoses peavad ka turundajad ütlema sõna sekka ettevõtte tooteliini kohta ja andma nõu, millised on kõige paljulubavamad tooted ja millest oleks mõistlikum loobuda.

Tulevikuks valmistudes peaks turundusosakond planeerima erinevaid stsenaariume, küsides "mis siis, kui?". On aina enam faktoreid, mis võivad ajada segi ettevõtte kõige kaalutletumad plaanid. Konkurent võib tulla välja ootamatu uuendusega. Raha kurss võib muutuda. Mis siis teha?

Vastused pole lihtsad, aga neid tuleb kaaluda juba sündmusi ennetades, siis on kriisi tulles ettevõttel esialgsed vastused olemas. Näiteks mängib ettevõte detailselt - nii majanduslikust, sotsiaalsest, poliitilisest, tehnoloogilisest kui ka konkurentsiaspektist - läbi mõned võimalikud stsenaariumid, millel oleks ettevõttele suur mõju.

Igas firmas tuleb toita ka kriisi ajal mõtteloomet ja innovatsiooni. Liiga tihti näevad ettevõtted juhte kui mänedžere, mitte kui liidreid. Mänedžeri asi on juhtida parimal võimalikul viisil asju, nagu nad on. See jätab vähe aega ja võimalust mõelda uutele asjadele.

Eeskuju tasub võtta ettevõtteist, kes on loonud areeni uute ideede idandamiseks. Näiteks Whirlpool on valinud välja 400 töötajat, kes vastutavad uute äriideede leidmise eest, ja saavad selleks ka põhjalikku koolitust.

Shell Oili juhid tulevad mõni kord aastas kokku, et ära kuulata igal tasemel töötajaid, kellel on pakkuda mõni kasumi suurendamise või kulude kokkuhoiu idee. Paarikümnel töötajal on võimalus kümne minuti jooksul oma ideed esitada ning küsimustele vastata.

Veel üheks väljakutseks on kiirendada uute ideede ja toodetega turule tulemise protsessi. Tootearendajad tahavad tavaliselt teha põhjaliku uurimise, kuid see võtab aega, turundusinimesed aga on pigem varem valmis juba tootega turule tulema.

Küsimus on siin selles, kui suurt riski tahab ettevõte võtta. Mida kauem midagi uuritakse, seda kindlam saab selles olla. Aga kui idee on juba õhus, siis võib keegi teine sellega välja tulla. On riskantne püüda tegutseda riskivabalt.

Lõpuks on igas majandusvaldkonnas kaks kriitilist edufaktorit: innovatsioon ja kaubamärkide ülesehitamine. Just need kaks on parim kaitse selle vastu, et kliendid su maha jätavad.