Hea firmajuht teab vastust kahele lihtsale küsimusele

Äripäeva raadiosaates rääkinud Estonian Business Schooli (EBS) juhtimiskoolitaja Priit Karjus leiab, et ettevõtete juhid võiksid olla ambitsioonikamad ning keskenduda rohkem välisturgudele.

Liigne konservatiivsus ja tahte puudumine on tekitanud arengule ette klaaslae, millest läbimurdmiseks tuleb kasvatada teadlikkust juhtimisest ja inimeste kaasamisest. Lisaks võiksid vanemad firmad võtta eeskuju idufirmade idealistlikust suhtumisest.

"Umbes 2000 aastat tagasi kirjeldati Vana-Hiinas ära sõjapidamise loogika," tegi Karjus juhtimisstrateegiast rääkides ajahüppe. "Siis läks veidi aega mööda ning tänaseks on selle sõjapidamise loogika alusel kirjeldatud strateegia juhtimise kaasaegne käsitlus."

Strateegia on tema sõnul universaalne, see aitab kirjeldada seda, miks asjad on nii nagu nad on. "Ettevõtluse kontekstis on strateegia minu arvates kokkulepe ja arusaamine sellest, kuidas mitte ilma jääda sellest, mida tahad saavutada. Ettevõtja peab aru saama, kuidas saavutada oma eesmärke. Mida parem mõistmine, seda suurema tõenäosusega teed otsuseid, millega saavutad oma eesmärgid," selgitas Karjus.

Eesti ettevõtjad, just väikefirmade juhid ja omanikud, on kõrvalt vaadates üsna ükskõiksed firma tuleviku suhtes. Nad pole defineerinud, mida nad päriselt saavutada tahavad. Nad võivad küll hästi kirjeldada seda, kuidas nad tahavad ettevõtet parandada, arendada ja kasumit suurendada. Aga kui küsida kaks lihtsat küsimust, et kui palju kasumit on vaja ja mis aja jooksul, siis jookseb mõte sõlme. Kui sa neid kahte vastust korraga ei anna, siis ei saa panna oma juhtimisele lähteülesannet.

Numbreid vaadatakse, aga finantsnäitajatest ja numbritest info kättesaamine on keeruline. Numbrite pealt tuleb aru saada, kuidas need sinu juhtimist mõjutavad. Finantsnäitajatest ei osata juhtimisinfot välja võtta. Neil, kellel hästi läheb, on arusaamine, mida saavutada tahetakse ja mis eeldusi tuleb selleks luua. Lisaks joonistub välja muster, et välisosalustega ettevõtete juhtimiskvaliteet kipub parem olema. See vahe tuleb välja just suuremate ettevõtete puhul.

Ilmselt nii on, aga oleneb kontekstist. Riikides, kus ettevõtlusel läheb väga hästi, on ka pikem ärijuhtimise ajalugu. Nad on rohkem tsükleid läbi elanud.

Eesti kontekstis oleme minu arvates heas faasis, sest riik toetab ettevõtlust. Näiteks Saksamaa majandus põhineb väikefirmadel, see on nende põhiline trump. Me sarnaneme nendega, aga põhierinevus on see, et sakslased müüvad rahvusvahelistel turgudel. Seda on Eestis vähem. Samas oleme arengufaasis, kus saame mingeid käike vahelt ära jätta ja minna kohe uute mustrite peale.

Kui vaadata Eesti ettevõtjaid, siis nad peaksid rohkem edasi murdma. Küsimus on, millistes kategooriates me mõtleme. Kui mõtleme lokaalselt, siis siin on siseturg miljon inimest. Saksamaal on lokaalne turg 80 miljonit inimest. Siin on sakslastel suur eelis. Me keskendume siseturule ja see on suur piiraja. Inimlikult on see arusaadav, et ettevõtjal klaaslagi ette tuleb – ei ole lihtsalt tahet edasi minna.

Kas väiksemate ettevõtete omanikud on õnnetumad kui suurte omad? Ei pruugi üldse olla. Tuleb esitada küsimus, miks? Tegutsemine peab olema mõtestatud - mida arenemine juhtidele või omanikele tähendab.

Hiinlastel on hea vanasõna: kõige geniaalsem on see, kes kõige geniaalsemalt laiskleb. Kui see on teadlik otsus, siis on nii toimida väga okei. Klaaslae läbimise eelduseks teadlikkuse tekitamine. Seal näen kolme komponenti. Esimene on potentsiaal – inimeste, ärimudeli ja ettevõtte potentsiaal üldiselt. Kui palju inimesi suudame idee teostusesse kaasata?

Teine komponent on tahe. Võib öelda, et ettevõtjatel on ühiskonnas see tahe suurem, aga mingi hetk tuleb hakata järjest suuremaid kompromisse tegema. Kes teeb neid võimalikult hilja, sellel on tahe suurem.

Viimane komponent on suutlikkus rakendada potentsiaali selle tahte kaudu. See on juhtimispädevus, teadmised ja oskused. Kui teadlikkus on väiksem, siis rahuldud ka väiksema ambitsiooniga.

Suures plaanis on Eesti ettevõtjad hõivatud ärifunktsioonide korraldamisega. Veidi saadakse aru, kuidas organisatsioon ja inimeste juhtimine asju mõjutab, aga tulevikku ei vaadata. See eksisteerib ainult omanike ja juhtide ettekujutuses. Tundub, et suurim väljakutse on see, et inimestel ei ole aega tegeleda selle ettekujutuse mõtestamisega.

Olen nõus. Idufirmadel on idealism, mida tavapärastel ettevõtetel on palju vähem. Sellist idealismi on vaja - selle puudumine on tegelikult probleem, mis demoraliseerib kogu organisatsiooni. Vanadel firmadel on kapital seadmetes ja masinates kinni ja tahet vähem.

Tooks välja ehitusfirma TREV-2 Grupi. Seal tulid uued omanikud fondi. Kõigepealt tõmbus ettevõte kokku, aga tänaseks on konkurentsivõime uuesti üles saanud.

Hea näide on eelmise aasta kõige konkurentsivõimelisem ettevõte Magnetic MRO. Kõigepealt oli omanikuks riik ja veel erinevaid kombinatsioone, kuidas omanikestruktuur muutus. Siis tulid professionaalsed investorid ja 4-5 aastaga tõsteti ettevõte täiesti teise koha peale. Ettevõte muutus täielikult, aga konkurentsivõime tõusis.

See oleneb kontekstist. Kui keegi teeb midagi hästi, siis peab küsima, millega võrreldes? Mulle meeldib Tarmo Noop ja A. Le Coq. Varem olid Saku ja A. Le Coq turul võrdse positsiooniga. Üks ettevõte on aga jäänud õllefirmaks, teine aga kasvanud selgelt joogifirmaks. Mulle meeldib ka reisijateveo äris tegutsev Mootor Grupp. Tundub, et neil on hea teadlikkus ja positiivne areng.