Juht kui tiimi superliim

"Demokraatia on efektiivsuse surm!" põhjendas üks noorte jalgpallitreener oma ranget ja põhimõttekindlat juhtimisstiili. Samas vaatavad trenniskäijad talle alt üles ja teevad kõik selleks, et mitte oma treenerit alt vedada. Ma pole kunagi kuulnud neid noori ütlemas, et nad kardavad oma treenerit, aga nende suhtumises on näha tohutut lugupidamist. 

Kõige olulisem pehme väärtus on jääda iseendaks. Kui võtta hiljuti loetud raamatust kasutusele näiteks Elon Muski või Steve Jobsi juhtimispõhimõtteid, võib välja tulla mingi tehislik pingutatud kaardimaja, mis esimesel vääratusel kukub kokku. Töötajad tajuvad, et juhi väljaütlemised ja nn põhimõtted pole tema enda omad. Juhti võidakse pidada silmakirjalikuks tüübiks, keda ei saa usaldada. Jäädes iseendaks, võib olla põhjust kirjutada veel üks põnev raamat juhist, kellel on oma põhimõtted ja stiil.

Igal inimesel on puudused ja igapäevatöös märkavad inimesed oma juhtides sageli just seda, mis võiks olla paremini. Alles siis, kui juht vahetub, tajuvad töötajad, millistest väärtustest jäid nad ilma.

Pehmeid väärtusi on raske mõõta. Vahel on nii, et mõne inimese mõõdetavad töötulemused pole kiita, aga kõigest tema kohalolek paneb inimesed särama ning firma üldised tulemused on seetõttu paremad. Ta on justkui organisatsioonikultuuri superliim, kes seob erinevad ja sageli vastandlikud isiksused ühe eesmärgi nimel pingutavaks tiimiks.

Head liidrid loovad isereguleeruva organisatsiooni ehk tegelikult töötab firma ka ilma nende igapäevase sekkumiseta. Mõne juhi puhul piisab sellest, et ta on kohal, jalutab kontoris või tehases ringi ja lihtsalt räägib inimestega. Olles siiras ja hooliv, kutsub ta oma töötajates adrenaliini asemel esile õnnehormooni dopamiini tulva. See tekitab asjade hästitegemise soovi, mitte kohustuse.

Loomulikult kuuluvad iga juhi töö juurde ka rangus ja ebameeldivad otsused. Kui need on põhjendatud ja töötajad mõistavad otsuste tagamaid, siis see pigem suurendab lugupidamist.

Üks minu hea klient juhib suurt tehast ning on toodangu kvaliteedi puhul range. Selles firmas on kliendini lubatud praagi protsent null. Võib isegi öelda, et töötajad kardavad olukorda, kui mõne kliendi sellekohane kaebus peaks juhini jõudma. Samal ajal ütleb see juht, et puhtalt majandusanalüüsi ehk n-ö Exceli tabeli põhjal tuleks 20 protsendist töötajatest loobuda, aga ta ei saa seda teha, sest teab iga oma töötaja isiklikku ja perekondlikku tausta. Ta hoolib neist. Ka töötajad teavad, et juht hoolib neist, seda neile otsesõnu ütlemata.

Seega ka pehmed väärtused võivad olla tõhususe surm, kuid see pole nii otseselt mõõdetav ning mõju ei ole kunagi mustvalge. Personal selles tehases ei hooli sellest, et tööpäev on lõppenud või et erakorralistel juhtudel tuleb töötada nädalavahetustel. Nad lihtsalt teevad seda, mis on vaja ära teha, ning teavad, et see ei jää juhil märkamata. Kui juht hoolib oma töötajatest, siis on loomulik reaktsioon, et inimesed hoolivad juhist.

See näitab taaskord, et väärtuseid ja iseäranis pehmeid väärtuseid saab juht töötajateni viia eeskätt tegude, mitte sõnadega. Sõnad on olulised, kuid kui juht nende järgi ei käitu igapäevatöös või otsuste langetamisel, siis võib jõuline väärtuste kommunikatsioon pigem teha halba. Praktikas mittejärgitavad väärtused kõlavad õõnsalt nagu tühi tünn ning muutuvad kiiresti naljaviskamise adressaadiks.