Miks juht eirab probleeme?

Sügisel 2005 viidi Tartu Ülikoolis dotsent Anu Reiljani eestvedamisel majandustudengite hulgas läbi esseekonkurss. Teemaks oli "Miks juht eirab probleeme?" ning see tugines omakorda Dan Pauli ja Jeff Coxi juhtimisromaanile "Tervenemine. Ettevõttemeditsiin".

Konkursile laekus kokku 14 kirjatööd ning neid hindasid dotsent Anu Reiljan, Juhtimise kuukirja toimetaja Teeli Remmelg, Äripäeva Raamatuklubi juht Ülle Ergma ja Raamatuklubi toimetaja Violetta Riidas.

Tulemus oli üsnagi üksmeelne ning parima essee autoriks tunnistati Merili Kukk. Teist ja kolmandat kohta jäid võrdsete punktidega jagama Andres Luts ja Serob Asatrjan. Kõik nad olid leidnud üsnagi erinevad lähenemisteed, kus Merili Kukk toetus tugevalt romaanile, Andres Luts arutles teema kui sellise üle ning Serob Asatrjan lähenes teemale matemaatiliselt ning põimis oma esseesse valemeid.

Võitja saab valida endale preemiaks oma maitse järgi viis Äripäeva Kirjastuse välja antud juhtimisraamatut ning teine ja kolmas koht mõlemad kolm raamatut. Täname kõiki konkursil osalenuid huvitavate kirjatükkide eest ning soovime teile tuult tiibadesse.

Selleks, et ettevõte toimiks efektiivselt, vajab see enda etteotsa inimest, kes oleks piisavalt võimekas ettevõtte tegevust ka koordineerima. Fraasiga "hea juht" seostub kindlasti palju omadussõnu, mille üles märkides võib luua pildi võimekast inimesest, kes lisaks sellele, et suudab panna teisi endale järgnema ja kuuletuma, omab veel tervet hulka teisigi omadusi.

Samas aga kuidas defineerida õiget juhti? Võib tuua välja mitmeid omadusi, mis teda iseloomustaksid, nagu näiteks ettevõtlikkus, entusiasm, hea suhtlemisoskus, pingetaluvus, inspiratsioon, oma ala asjatundlikkus, suutelisus luua eesmärke ning neid ka oma alluvatele selgelt ja arusaadavalt edastada ning panna kogu ettevõte toimima nii, et loodud eesmärgid õigete vahendite abil ka täidetud saaksid.

Nii toimides võiks jäädagi nimekirja pikendama, püüdes luua ideaalset inimkuju, keda ettevõtte töötajatele eeskujuks tuua ning kellele kogu organisatsiooni eestvedamine usaldada. Ilmselgelt võiks taolise kujutluspildi loomist jätkata lõpmatuseni, kuid see pole hetkel eesmärk omaette. Pigem just nii, nagu pole olemas ideaalset inimest, pole olemas ka ideaalset juhti. Pole olemas ideaalset lahendust probleemidele - kõik on vaid vaatenurga, situatsiooni, olukordade ja nähtuste kokkulangevus. Ilmselgelt eeldatakse juhilt oskust oma tegevusvaldkonda puudutavat juhtides olla võimeline märkama probleeme ning otsima neile lahendust, kasutades selleks võimalikult optimaalselt ära olemasolevad ressursid. Mis võiks aga tingida olukorra, mille puhul juht hoopis eirab probleemi, selle asemel et sellega tegeleda ning lahendust otsida ?

Kui vaadata teoses "Tervenemine" kirjeldatud nii kesk- kui ka kõrgastme juhte, võib öelda, et tegemist oli väga erinevate loomuomaduste, oskuste, eesmärkide, töövõtete ja otsustuse ulatusega juhtidega, kelle iga individuaalne otsus tegelikult mõjutas teisi juhte ja nende tööd ning üldkokkuvõttes mõjutas kogu ettevõtte tegevust. Sellest tulenevalt, kui puudub organisatsioonikultuur, kus kõik ettevõtte töötajad teavad firma eesmärki, tegutsevad selle saavutamiseks ühise rindena, teevad koostööd ning ei väärtusta oma osakonda teistest rohkem, oleks vajalik ettevõtte ravi alustada nende probleemide leidmisest ning seejärel neid vigu parandada.

Sõna "eiramine" tekitab automaatselt minus tunde, et tegemist on millegi tahtlikuga. Juht eirab probleeme tahtlikult. Võimalik, sest põhjusi on selleks mitmeid, kusjuures paljuräägitud status quo säilitamine on neist üks olulisim.

Näiteks, ettevõtte käive on stabiilne, erinevad osakonnad funktioneerivad üldpildis hästi, toodetakse kasumit, kuid midagi on valesti - olgu selleks vähenev turuosa, konkurentsi suurenemine või strateegia puudumine. Nimetatud aspektid (loetelu ei ole loomulikult ammendav) esindavad probleeme, mida juht võib eirata. Tema arvates ei ole põhjust, miks peaks neid lahendama ja aega raiskama, kui ettevõttel läheb ju iseenesest hästi. Kuid seda pigem ainult lühiajaliselt, sest pikemas perspektiivis võivad praegu eiratud probleemid olla ettevõttele saatuslikud. Juhipoolne tagajärgede tunnetusvõimetus on aluseks probleemide eiramisele, millega võib suure tõenäosusega kaasneda ettevõtte dekadents.

Parimaks näiteks eelnevalt käsitletule on Dan Pauli ja Jeff Coxi kirjutatud romaan "Tervenemine: ettevõttemeditsiin". Raamat, milles kirjeldatakse, kuidas fiktiivse suurorganisatsiooni Essential probleemid on erinevate tasandite/osakondade juhtidele ilmselgelt nähtavad, kuid nendele ei taheta või ei suudeta lahendust leida.

Ettevõttel esinevad nõndanimetatud haigusnähud, millele ratsionaalne inimene otsiks aktiivselt lahendust ja seda pidevalt, hoolimata selle käigus tekkivatest tagasilöökidest. Sellest hoolimata on nimetatud firmas juhid nõrgestatud kartusest muutuste ees ja lisaks akommodeerunud hetkeolukorraga. Kõik see toimub aga hetkeni, kuni avastatakse välisabiga reaalsus ja hakatakse mõtlema strateegiliselt.

Toimub haigusnähtude diagnoos, leitakse võimalikud lahenduskäigud, neid realiseeritakse ja tulemiks on ettevõtte tervenemine. Toimunud on vabanemine kirjeldamatust pingest, mis ettevõttes enne valitses, kui esinesid siis ületamatutena tundunud takistused ja probleemid.

Protsess, mille käivitamine oli raske, tõi ettevõtte välja esmapilgul tundunud lootusetust olukorrast. Pidevalt muutuvas majandusruumis pole ilmselgelt põhjendatud ettevõtte paigalhoidmine.

Probleemide eiramine või ignoreerimine on seotud ka mitme konkreetse sisemise põhjusega, mis kujundavad juhi ettekujutuses või teadvuses valmidust vastavat olukorda lahendada. Loogiline on, et iga inimese teod on motiveeritud teatud faktoritega, nagu nt rahuldus või mõnu, mis kaasneb probleemi eduka lahendamisega; sellele lisandub ka probleemi tähtsus ehk olulisus ettevõtte jaoks ning probleemi isiklikkus juhi kui ettevõtte allosa või terviku eest vastutava jaoks.

Kui valmidus lahendada teatud probleemi on R, mis jääb vahemikku [0;1] , siis eiramise määraks on E = 1 - R , mis jääb samuti vahemikku [0;1] . Need näitajad väljendavad valmidust või ignoreerimist protsentuaalselt, mis on ülevaatlikum kui üldsõnaline kirjeldamine. Seega, kui valmiduse määr võrdub 1, soovib juht lahendada vastavat olukorda otsekohe ja tõsiselt.

Valmidus koosneb mitmest tegurist: rahuldusest või mõnust (Y), mida juht saab, kui probleem on lahendatud, tähtsusest või olulisusest ettevõtte jaoks (I) ning isiklikkuse määrast (P) ehk sellest, kuivõrd otseselt puudutab selle probleemi edukas lahendamine juhti, mitte ettevõtet vms. Valmidus sõltub ka probleemi lahendatavusest (A), milleks on ettevõtte sisekeskkonna tolerantsus või avatus probleemide arutamiseks ja lahendamiseks. Seega on valmidus kirjeldatav valemiga

R = A * I * P * Y .

Kuna antud valem kujuneb korrutise tulemusena ning kõik koostisosad jäävad vahemikku [0;1] , väheneb valmiduse määr iga teguri korrutamisel, kuna on mõistlik arvestada, et ei mõnu, tähtsus, lahendatavus ega isiklikkus pole alati täielikud ehk 100protsendilised. Kuidas siis seletada seda, et tegurite lisandumisel ei toimu võimendumist, mille tagaks nt summa kasutamine? Tegelikult jäävad sellest mudelist välja laiskus, kibestumus jms negatiivset toimet omavad mõjurid, mis kajastuvad samas valmiduse määra väärtuses. Teiseks seletuseks on ka see, et mitu motiveerimisallikat korraga ei anna alati paremat tulemust, kuna hajutavad tähelepanu.