Spetsialisti peab juhiks saamisel toetama

Veebruari Juhtimises küsis YIT Ehituse personalijuht Kärt Kirso, mida teha tubli spetsialistiga, kes edutati keskastmejuhi kohale, kuid siis selgus, et tal puuduvad selleks ametiks vajalikud oskused ning ta pole valmis inimesi juhtima.

Saabunud vastustest valis Kärt Kirso välja Tiina Metsalu lahenduse, kelle vastus oli põhjalik ja käsitles probleemi natuke laiemalt. Samuti anti seal soovitusi tulevikuks, kui sarnane asi peaks korduma.

"Ka meie ettevõttes on olnud sarnane juhtum ja meie lahendasime selle nii, et inimene läkski oma vanale kohale tagasi ja kahe aasta pärast tegime talle ettepaneku asuda sellele kohale, milleks ta enne valmis ei olnud. Ta töötab siiani!" kirjeldab Kärt Kirso sarnast olukorda enda töös.

Tubli spetsialist ootas aastaid, et saada juhiks. Lõpuks unistus teostus. Poole aasta pärast selgus aga, et ta ei suutnud meeskonda tööle panna, nende tegevust kontrolli all hoida, ei omanud ülevaadet üksuse rahalisest seisust ja lõpuks selgus, et tulemused polnud nii head, kui oodati. Juhtkond teadis tubli spetsialisti soovi saada juhiks ning talle kohta pakkudes oli kindel heas valikus. Paraku selgus aga poole aasta jooksul, et juhtkond ei ole tulemustega rahul.

Mida peaks tööandja tegema, et tekkinud situatsiooni lahendada? Arvestama peab, et eelmisele kohale minek oleks selle inimese jaoks justkui tagasiminek ning valmistaks kolleegide ees piinlikkust.

Poole aasta tulemuste põhjal on raske hinnangut anda, mis olid juhi ebaõnnestumise tegelikud põhjused. Antud juhtumil teadis juhtkond spetsialisti soovi saada juhiks. Ettevõtte juhtkond lähtus põhimõttest, et valides hea spetsialisti ehk alustades madalamast ametikohast, jõuab tippu välja. Oskused jms ei tule aga iseenesest. Kui aga inimene midagi väga tahab, siis ta ka seda saab. Spetsialist ootas aastaid, uueks ametiks ilmselt aga oskusi ei arendanud.

Juhtkonna hinnangul on tegemist ebaõnnestumisega. Selgusetu on seegi, kas juhtkond eelnevalt kuidagi juhikandidaati toetas, õpetas ja veendus tema võimetes, näiteks pannes teda kedagi juhtidest asendama.

Kui töötaja on avaldanud soovi saada juhiks, peab tal olema selleks mingi sisemine vajadus. Aastaid kasutusel olnud käibefraas, et annab jumal ameti, annab ka mõistuse, paraku enam ei kehti. Paljude spetsialistide soov saada juhiks on kinni väärtushinnangutes, et tegijad on vaid juhid. Ikka on veel visa kaduma traditsioon, et juhi palk ja muud hüved on suuremad kui spetsialistil. Nähakse vaid välist külge, teadmata, mida juhi igapäevatöö tegelikult endast kujutab. Aastaid spetsialistina töötanu võib seetõttu oma edasist karjääri just juhiks saamisena planeerida - mõistmata, mida see muutus tegelikult endaga kaasa toob.

Endine spetsialist ei oska meeskonda tööle panna ega oma ülevaadet rahalisest seisust - see ei ole kindlasti ainult algaja juhi viga. Ettevõttes toimuv aruandlus ja infovahetus on ilmselt liiga aeglane, et näitajate halvenemist keegi ei märka. Probleem ei saa olla pool aastat peidus. Tulemustes pettumisele eelneb kindlasti ka eelnevaid kokkuleppeid ja ootuste osas selgelt väljendatud eesmärke.

Mida ettevõttele soovitada? Juhiga peaks kindlasti rääkima ja juhtkonnal tuleks selgelt väljendada rahulolematuse põhjuseid. Kui juhtkonna senised ootused on ähmased ja täpseid kokkuleppeid pole olnudki, siis on viimane aeg need teha. Anda uuele juhile veel võimalus ja vaadata tulemused üle näiteks kolme kuu pärast. Jääb vaid loota, et seekord õnnestub.

Kui aga ka lisaajaga olukord ei muutu, tuleks sõpradena lahku minna. Siis on küll ettevõtte juhtkonnast kahju - ei saanud juhti ja kaotasid ka spetsialisti. Ebaõnnestunud juhti on raske vanale kohale tagasi saata. Ükskõik kui mõistvalt kolleegid ja juhtkond temasse ka ei suhtuks, jääb tuli ikka tuha alla vinduma. Kui inimene nagunii juhiks tahab saada, siis lahkub ta varem või hiljem ettevõttest. Siin jääb vaid loota, et ta kogemustest õpib ja uues kohas on juht omal kohal.

Iga ebameeldiv kogemus on aga millekski hea. Ehk hakkab ettevõtte juhtkond kogetu tulemusel uute juhtide väljaõppesse rohkem panustama? Alati ei saa või ei ole võimalik valmis juhti väljastpoolt ettevõtet värvata. Kindlasti leidub ettevõttes häid juhiomadustega spetsialiste, keda saab õpetada ja võimalusi andes nn juhtide reserviks koolitada.

Siinjuures üks ettepanek tööandjale tubli spetsialistiga tekkinud probleemi lahendamiseks.

Tihti tuleb firmades ette olukordi, et mingi ala inimene on endale teinud põhjalikult asja selgeks ja sedasi ongi temast kujunenud nn tippspetsialist. Tänu oma teadmistele tuleb ta vastava ala tööga toime paremini ja oskab leida lahendusi tema töös ette tulevatele probleemidele. Tihti hinnatakse tema kogemusi ja minnakse just tema juurde nõu küsima.

Sageli on sellise sügavate teadmistega spetsialisti ülemuseks inimene, kes sama ala nii hästi ei valda ja tundub olema takistuseks selle meeskonna ühiste eesmärkide saavutamisel. Juhul kui firma otsustab teha tollest oma ala tippspetsialistist selle üksuse juhi, siis on vaja teda eelkõige ikkagi koolitada.

Kuigi tippspetsialist tunneb oma tööala sügavuti, ei pruugi ta omada vajalikku ettekujutust kogu meeskonna tööst ja selle meeskonna juhtimisest. Niisama ametikõrgenduse andmisel ja juhi toolile tõstmisel ei saavutata ilmtingimata oodatud tulemust, välja arvatud juhul, kui on tegemist karismaatilise inimesega.

Kuigi firma juhtkond hindab oma spetsialisti teadmisi ja kogemusi omal alal, tuleks juhiks saamise eel ikkagi läbida kohustuslik koolitusprogramm, kus õpitakse lihtsamaid juhtimisvõtteid ja -taktikaid. Igasugustest erinevatest finants- ja juhtimiskoolitustest pole tänapäeval küll puudust.

Kui tegemist on potentsiaalse juhiga, peaks piisama paarist koolitusest ja edaspidi saab ta juba ise juurde õppida ning asju süviti endale selgeks teha. Kuna tegemist on oma ala tippspetsialistiga, siis järelikult on tal huvi asju endale põhjalikult selgeks teha, sest muidu poleks temast ju nii suurt spetsialisti saanud.

Esimese sammuna tuleks analüüsida inimest ja tema isikuomadusi.

Kui selgub, et isik on tegelikult juhiks sobiv ja vead on tingitud kogemuste ja teadmiste puudumisest juhtimisvallas, siis pool aastat on alles esimeste kogemuste omandamise aeg - töötaja tuleks suunata juhtimiskoolitusele ning hinnata arengut teatud aja pärast uuesti.

Kui on selge, et antud isiku inimtüüp ei ole juhile sobiv ega taheta kaotada tema oskusi spetsialistina, suunaksin ta arendustegevusse, kus tal oleks võimalk sisuliselt üksi töötada alal, mis teda huvitab, ning spetsialisti oskusi ja kogemusi kasutades välja töötada mingi uus kasulik lahendus kas ettevõttele või tootena. Selleks võiks näiteks olla ettevõtte IT-süsteemide väljaarendamine, kui tegemist on IT-spetsialistiga.

Ettevõte sõlmib üliõpilasega (õpilasega) stipendiaadilepingu. Pärast kooli lõpetamist sõlmitakse tööleping ning töö sujub mõlemaid pooli rahuldavalt. Noortöötaja areneb ning vastavalt sellele vaadatakse üle ka tema tööülesanded ning töötasu.

Ühel päeval pöördub aga noortöötaja ettevõtte juhi poole avaldusega lõpetada temaga tööleping poolte kokkuleppel. Juhataja on sellega nõus, kui töötaja on valmis ettevõttele kompenseerima stipendiaadilepingus ja töölepingus ette nähtud summa töötaja varem lahkumise eest. Kokkulepet ei saavutatud, töötaja töötab edasi, kuid tema initsiatiivikus ja tööviljakus on järsult langenud.

Kuidas käituda selliste töötajatega? Kas on mõttekas jätkata töölepingut iga hinna eest? Millised on selle plussid ja miinused?

Ülesandele ootame vastuseid kuni 10. aprillini e-posti aadressil [email protected].Parima lahenduse pakkuja saab auhinnaks Äripäeva kirjastatud raamatu oma vabal valikul!