Hea ja halb juht tuleb eristada varakult

Kuigi Hansapangal läks 2004. a väga hästi, tunnetas toonane peadirektor Indrek Neivelt, et personaljuhtimises jääme maailma parimatele kõvasti alla.

Mitmed panga tipptegijad olid viimaste aastate jooksul väljakutsete puudumise ajendil lahkunud. Põhjuseks võis oli pangandussektori atraktiivsuse langus või Hansapanga enda suutmatus oma parimaid hoida. Tuli midagi ette võtta.

Kindel hindamissüsteem tagab nõrkade ja tugevate juhtide õiglase eristumise. Väldime olukorda, kus kõik on head või väga head. Hindamine tagab talendireservi läbipaistvuse töötajate võrdsel kohtlemisel. Kõik saavad aru, mille alusel ja miks kedagi edutati või miks keegi saab rohkem tulemustasu.

Talentide väljaselgitamiseks hinnatakse Hansapangas juhte ja tippspetsialiste regulaarselt nii äritulemuse kui ka liidrivõimekuse alusel.

Tahame vältida vigu, et häid spetsialiste edutatakse juhtivatele ametikohtadele, mis ei vasta nende võimetele ja kus nad ei suuda soovitud tulemust saavutada.

Varem või hiljem jõuab valel ametikohal olev juht ka ise selgusele, et ta ei saa sellel kohal teha seda, mida tahaks. Sellisel juhul saab talle pakkuda võimalust teha pigem spetsialisti tööd, milles ta on tugev ja mis talle huvi pakub.

Pingerea alusel eristuvad tipp-, põhi- ja nõrgad tegijad.

Tipptegijad - potentsiaalsed liidrid, kellel on väga head eeldused järgmisel juhtimistasandil hakkama saada. Tipptegijaid tasustatakse kõrgelt, võimalik on saada lisaks terve aastapalk. Lisaks pakutakse parimaid koolitusvõimalusi, võimalust teisi juhendada ja esimesel võimalusel edutamist.

Põhitegijad - saavutused juhina on head, kuid tal on veel praegusel ametikohal arenguruumi. Neile makstakse head tulemustasu ja leitakse arenguvõimalusi praegusel ametikohal.

Nõrgad tegija - juhi saavutused on osaliselt alla ootuste, kuid temas on võimeid ametikohal edasi areneda. Nõrkadega tegeletakse ja pannakse kirja konkreetne plaan, pakutakse kolmekuulist katseaega ja võimalust tõestada, et ta saab oma ametikohal hakkama.

Jätkuvate probleemide korral tuleb leida aga uus väljakutse. Oluline on, et juhile ei tohi tulla üllatusena, et temaga pole juba pikka aega rahul oldud. Tulemustest peab rääkima vähemalt paar korda aastas.

Audiitoribüroo on professionaalseid teenuseid osutav firma, mille juhtidel on sõltumata tasandist üks omapära - nad peavad olema oma ala tippspetsialistid. Muidu ei võeta neid kui juhte tõsiselt. Seega saavadki meie süsteemis juhid välja kasvada ainult spetsialistidest.

KPMGs on töötaja karjääriredel suhteliselt kindlalt paigas. Tööle tulnud noor töötaja peab läbima esmalt kolm spetsialistitaset ja 3-4 aasta pärast on tal võimalus saada näiteks tulemusjuhiks.

Selleks peab ta olema näidanud, et temas on juhivõimed - suhtlemisoskus ja tahe vastutada teiste arengu eest. Tema ülesanne on ka viia läbi arenguvestlusi ja teha ettepanekuid töötajate karjääri osas. Lisaks juhib ta ka oma klientide projekte, kus ta saab rakendada erialaseid teadmisi.

Loomulikult ei saa kõik spetsialistid areneda juhtideks. Osale ei meeldigi vastutada teiste inimeste arengu eest ja neil puuduvad vajalikud juhendamisvõimed, seega on neid parem toetada nende spetsialistikarjääris. Audiitori töös selguvad suhtlemisvõimed varakult, sest nad peavad iga päev tegelema klientidega ja lahendama nende probleeme.

Kuigi firma struktuur on suhteliselt paigas, ei ole see jäik - firma arenedes tekib vajadus uue töökoha või osakonna järele. Aeg-ajalt tasub igas firmas struktuuri muuta - uute ametikohtade loomine annab võimalust võimekaid töötajaid edutada ja motiveerida.

Eesti ettevõtete äriline edu sõltub järgnevail aastail peamiselt inimestest. Ellu jäävad firmad, kes suudavad endale tõmmata andekamaid töötajaid.

Lähiajal otsustab tööjõud kogu ettevõtte arengu. Küsimus pole enam selles, kui palju firmas on inimesi, määravaks saab, millise tasemega nad on.

Üks andekas tippspetsialist kaalub tihti üles kümme tagasihoidlike võimetega inimest.

Hetkel on tekkinud olukord, et pigem on turul raha piisavalt, aga napib inimesi, kellega ideid ellu viia. Kui leitakse tööle andekas inimene, siis leitakse ka raha.

Kahjuks on Eestis inimressursi kvaliteet madal. 1940. aastatel toimunud väljaränne ja küüditamiste tagajärjed annavad end siiani tunda andekate inimeste puudusega.

Siin tuleb kiiresti midagi ette võtta - muuta kõrgkoolisüsteemi ja leida häid tegijaid mujalt.

Ameerika on oma kiire arengu taganud eelkõige andekate tippspetsialistide ligimeelitamisega kogu maailmast.

Praeguse ajupotentsiaaliga on Eestil väga keeruline jõuda Euroopa edukamate riikide sekka.

Halb on, et Eestis on paljud inimesed nõus töötama 20 krooni eest tunnis ja veel halvem, et on tööandjaid, kes arvavad, et neile on kasulik, kui nad nii vähe maksavad.

Kuna valitseb suhtumine, et kõrget töötasu saavad nõuda endale tippspetsialistid, tunneb lihttöötaja end tihti alaväärsena ega julge nõuda inimväärsemat palka.

Tippspetsialiste on vaja hoida, et olla efektiivne, kuid ka lihttöötajatele inimväärikaid tingimusi tagamata ei saa oodata neilt pühendumist ja kvaliteeti.

Tundub, et Eesti ühiskonna probleem seisnebki respekti puudumises. Mitte ainult juhil töötajate suhtes või töötajal juhi suhtes, vaid ka kliendil teenindaja suhtes. Inimesed vaatavad asju egoistlikult vaid oma mätta otsast ja teiste tunnete ning tööga ei arvestata. Liiga tihti astume üle oma õiguste piiri.

Tundub, et paljud võtavad endale õiguse klienditeenindaja lihtsalt läbi sõimata, hoolimata sellest, et tema pole tihti tekkinud olukorras süüdi ega saa muuta firma otsuseid. Mõtleme kas või oma telefonivestlustele - kui tihti olete telefonimüüjale või klienditeenindajale halvasti öelnud, vaevumata mõtlema, et ka tema teeb oma tööd ja viib ellu oma ettevõtte eesmärke.

Seetõttu pole imestada, et teenindajad lähevad kiiresti välismaale või teevad kõik, et liikuda kiiresti edasi juhtivale kohale, kus nad sellise kohtlemise osaliseks ei saa. Kõik algab ühiskondlikest väärtustest ja inimlikust suhtumisest.

Autor: Rasmus Rask