Meeskonnatöö kui koostöö

Meeskonnatöö tähendab koostööd. Hea koostöö tugineb headele suhetele, mis põhinevad üksteisest lugupidamisel, teistega arvestamisel, eriarvamuste aktsepteerimisel. Hea meeskonnatöö tulemusena tekib sünergia, edu saavutatakse koos.

Charles Darwini liikidevahelisele konkurentsile tuginev evolutsiooniteooria (1859) hakkab väga tõsiselt jalgu jääma Jean-Baptiste Lamarcki liikidevahelisel koostööl põhinevale evolutsiooniteooriale (1805).

Iga organisatsiooni põhiprotsess on seotud inimese arenguga. See protsess saab alguse omaniku ja/või tippjuhi isiklikust arengusoovist ja valmisolekust pidevalt tegeleda enda arenguga.

Alles siis on võimalik järgmine samm - tippjuht loob arengukeskkonna ka teistele organisatsiooni liikmetele. Nii luuakse võimalused iga üksikisiku ja meeskondade arenguks. Head tulemused sünnivad selle loomuliku jätkuna.

Kui aga inimene ei taju piisava selgusega, kuidas ta mingis keskkonnas kas iseseisvalt või mõne meeskonna liikmena kasvab ja edasi areneb, kuidas tema võimed ja tuleviku väljavaated järjest avarduvad, siis ta kas hakkab võitlema, mandub või lahkub.

Hea meeskonnatöö ja koostöö eelduseks on selge eestvedamine organisatsiooni tippjuhi ja teiste võtmeisikute poolt. Organisatsiooni hea peegel on meeskonnatöö juhtkonna tasandil. Kui juhtkond töötab ise sünergiliselt, on see väga selge positiivne eeskuju ka teistele. Hea, kui juhtkonna liikmed ka ise võtavad osa mõne meeskonna tööst, mis on näiteks kokku pandud mõne parendusprojekti elluviimiseks.

Igal meeskonnal on juht ning on oluline, et nende arenguga tegeletaks tõsiselt, seda eriti organisatsioonide keskastme tasandil. Meeskonnatöö tulemuste mõõtmiseks tuleb koos paika panna selged hindamiskriteeriumid, mis võimaldavad jälgida seatud sihtidel püsimist ja loovad võimaluse edu korral meeskondi tunnustada.

Juhtimiskvaliteedi auhinna mudeli põhimõtted on ka meeskonnatöö arenguvõimaluste väljaselgitamiseks ja elluviimiseks lihtsasti kasutatavad.

Suurepärased organisatsioonid juhivad oma töötajaid nii, et vallandub nende kogupotentsiaal nii üksikisiku, meeskonna kui ka organisatsiooni tasandil. Nad väärtustavad õiglust ja võrdsust ning kaasavad ja volitavad oma töötajaid, hoolivad inimestest, suhtlevad nendega ja tunnustavad neid viisil, mis motiveerib töötajaid ja loob pühendumuse kasutada oma oskusi ja teadmisi organisatsiooni arenguks.

Meid kutsus protsessis osalema Tiia Tammaru Eesti Kvaliteediühingust. Kasutasime nende juhtimiskvaliteedi auhinnamudeli koolitust 2004. aastal esialgu kui võimalust arutada juhatusega kaks päeva Resta juhtimist ja strateegiat. Veendusime, et firmale on terviklikust läbimõtlemisest ja kirjapanemisest kasu ning kvaliteedikoolituse peaksid läbima kõik restalased.

Meil on saanud heaks tavaks anda igale uuele töötajale lugemiseks juhtimiskvaliteedi auhinna taotlusdokumendid, et neile tutvustada, millised oleme ja kuidas me Restat juhime. Seal oleme põhjalikult lahti seletanud, mida me teeme ning kuidas on kõik asjad omavahel seotud.

Juhi poolt vaadates on kvaliteediauhinna protsessis osalemise üks toredaim tulemus see, et asjadest arusaamisel on tekkinud n-ö ühine keel. Varem, kui kindlates terminites polnud kokku lepitud, esines sellega aeg-ajalt raskusi. Leiame, et tervikvaade organisatsioonile ning arengu mõõdetavus on vähemalt üle kahe aasta kindlasti vajalik.

Saadud tagasisidet peame väga oluliseks - välishindajatelt tuli palju huvitavaid mõtteid, mille peale ise ehk ei oleks tulnud. Kuna meil oli just samal ajal käimas strateegiakujundamise protsess, saime tagasisideraportist olulist infot oma ettevõtte edasiste tegevusplaanide koostamiseks.

Olles Edasipürgiva Organisatsiooni programmi raames jõudnud esimeste ettevõtte juhtimiskvaliteeti tõstvate parendusprojektidega edukalt lõppfaasi, ootame nendest tuleneva märkimisväärse positiivse mõju avaldumist pigem järgneva aasta jooksul. Siiski võib programmis osalemist juba praegu igati kordaläinuks lugeda.

Paljuski tänu sellele protsessile on Webmedia eri juhtimistasandid endale teadvustanud, millistest komponentidest või aspektidest organisatsiooni juhtimise masinavärk ideaaljuhul koosneda võiks ning milliste omavaheliste seoste ja mõjude abil kõik eraldiseisvad komponendid ühe terviku moodustavad. Selline teadmine on paratamatult iga uue arenguhüppe eeldus. Programmiga kaasnenud oluline lisaväärtus oli sõltumatute juhtimiskvaliteedi valdkonna ekspertide konstruktiivne tagasiside meie parendusprojektidele ning organisatsioonile tervikuna.

Parendusprojektide käigus omandatud positiivsest meeskonnatöö kogemusest rohkem hindame mõju, mida avaldas erinevate tasandite juhtidest koosnevale meeskonnale nn enesehindamise faas, mille käigus tuli ühiselt välja selgitada ettevõtte seisukohast prioriteetsed parendustegevused, mis tuleks esmajärjekorras ellu viia. Prioriteetide määramisel tuli arvesse võtta ühelt poolt tegevuse tulemuse prognoositavat mõju ettevõtte toimivusele ning teiselt poolt organisatsiooni võimekust tegevus üldse ellu viia.

Autor: Asko Talu