Konkurentsivõimeline «parim praktika»

Klient on läinud nõudlikumaks ja asjatundlikumaks, tal on peenem maitse ja ta võib suure tõenäosusega «jalgadega hääletada» ehk teie firma lihtsalt maha jätta. Klienditeenindus on muutumas võimsaks vahendiks, mis võimaldab firmat konkurentidest eristada.

Konkurentsivõimelise «parima praktika» tuvastamise juurutas Rank Xerox. Püüdes leida alasid, kus konkurendid olid saavutanud eeliseid, analüüsis Rank Xerox, osakond osakonna järel, oma teostust võrreldes konkurentidega. Tulemus -- ta võitis tagasi varem kaotatud turuosa.

Meie eelistatav lähenemine «parima praktika» tuvastamisele seisneb järgmises neljast etapist koosnevast protsessis.

Klienditeeninduse juhtimise juures on tavaline viga see, et ei suudeta aru saada, et kliendid ei omista toote omadustele alati samasugust tähtsust nagu turustaja. Tegelik probleem on seega, missuguseid teenuse aspekte klient kõige kõrgemini hindab? On tähtis mõista tegureid, mis mõjutavad kliendi käitumist, ja klienditeeninduse kontekstis ka seda, milliseid erilisi elemente loeb klient kõige tähtsamaks.

Tuleb identifitseerida see suhteline allikas, mis mõjustab ostuotsust. Käivitatakse kitsas uurimisprogramm, mis baseerub isiklikel intervjuudel, kuhu on kaasatud ostjaid esindav valim.

Lihtsaim viis avastada tähtsust, mida kliendid omistavad igale klienditeeninduse elemendile, on võtta komponendid, mis on tuvastatud esimeses kirjeldatud protsessi etapis, ning paluda kliente esindavat valimit asetada need hierarhilisse järjekorda, alates kõige tähtsamast ja lõpetades tähtsusetumaga. Praktikas on seda raske teostada, eriti suure hulga komponentide puhul, ja analüüs ei anna mingit kaemuslikku ettekujutust ehk sügavat pilguheitu iga elemendi suhtelise tähtsuse kohta. Alternatiivselt võib kasutada ka mingit hinnanguskaala vormi.

Nüüd, teades eelneva kahe etapi alusel klienditeeninduse võtmekomponente ja nende suhtelist tähtsust, on järgmine küsimus, kuidas minu kliendid hindavad mind nende komponentide suhtes, võrreldes konkurentidega. Küsitlust võib korraldada posti teel ankeedina, milleks valitud valim peab kajastama eri tüüpi kliente. Küsimustiku põhiülesanne on esitada teeninduse komponendid nii, nagu nad leiti esimeses etapis, ja paluda respondente hinnata firmat ja selle konkurente iga vastava elemendi suhtes klientide poolt tunnetatud teostuse mõistetes. Iga klienditeeninduse elemendi suhtes võib vaadata, kuidas konkureeriv tarnija võrreldes teistega välja näeb. Analüüsid võivad hõlmata ka regionaalseid alajaotusi ning situatsioone klientide suuruse ja tüübi lõikes.

Nüüd on juhtkonnal andmebaas, mille alusel ta saab teha olulisi otsuseid, mis puudutavad tõhusamat klienditeeninduse poliitikat.

Kasutades andmeid, mis ilmnesid klienditeeninduse auditist, suudame vastandada kaks otsustava tähtsusega avastust: esiteks, millised on teeninduse tähtsad dimensioonid, ja teiseks, kui hästi firma respondentide arvates nende võtmedimensioonide suhtes toimib.

Lihtne viis nende andmete esitamiseks on kujundada vastavaid avastusi teenuste teostuse maatriksi vormis.

Ühel teljel mõõdetakse hinnangu tähtsust (mida kliendid omistavad igale teenuse elemendile) ja teisel teljel näidatakse tegelikult tunnetatud teostuse hinnangut. Tunnetatud teostuse näitaja baseerub firma teostusel selle elemendi suhtes konkurentidega võrreldes.

Maatriksi tõlgendus on lihtne. Selge, et on ülitähtis, et firmat nähtaks tõhusana neis teeninduse dimensioonides, mida kliendid loevad tähtsaiks. Ja vastupidi: võib väita, et kui kliendile paistab teeninduse dimensioon vähem tähtsana, siis kõrge teostus selles dimensioonis tähendab kokkuvõttes teenindamisega ülepakkumist või ressursside pillamist. Sellisel juhul me tegutseme alla normi ehk ebaadekvaatselt dimensioonides «tellimuse tsükli aeg ja tarne garanteeritus» ja tõenäoliselt pakume üle dimensioonis «tehniline toetus».

Diagramme võib teha üksikute turusegmentide, müügipiirkondade, turustuskanalite või millegi muu jaoks, analüüsides põhjalikumalt andmeid, mis ilmnevad klienditeeninduse auditist.

Nüüd on juhtkond võimeline identifitseerima prioriteete klienditeeninduse parandamiseks ja võib-olla ka teostama sellega paralleelselt ressursside ümberjaotust, nii et iga naelsterling, mis on sisestatud teenindusse, genereeriks maksimaalse kasumi.