Artikkel
  • Kuula
    Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

    Paljud juhid teevad muudatusi neid mõistmata

    Muudatuste juhtimine on tänapäeval aktuaalne ja uuritud teema. Ka kodumaiste juhtide mõtteid muudatuste juhtimisest on uuritud. Ometi leidsime, et arendusfirmana vajame täiendavat teadmist muudatuste juhtimise praktika kohta Eestis eelkõige indiviidi tasandil, üksikisikut silmas pidades. Juhtide arendamisel on oluline teada, kuidas nad muudatuste juhtimisel mõtlevad ja millest lähtuvalt tegutsevad.
    Kirjandust lugedes tundub, et muudatuste juhtimist peetakse sageli väga ratsionaalseks tegevuseks, kippudes ignoreerima inimese alateadlikku osa (hoiakuid, hirme, kaitsemehhanisme). Peale selle seadsime kaugemaks eesmärgiks muudatuste juhtija kompetentsimudeli loomist ehk nende tegevuste ja hoiakute väljatoomist, mis muudatuste juhtimisel edu toovad. Selle looga tahaksimegi jagada mõningaid teadmisi, mida me oma uuringu käigus saime.
    Enamik intervjueeritavatest rääkis sellest, et muudatuste läbiviimine oli vältimatu:
    - ?ma tundsin teravat vajadust, et oleks tarvis midagi niisugust? (uus teenus turul);
    - ?kui ma oleks eelmiste plaanidega edasi läinud, oleks mind varsti hullumajja suunatud?.
    Samas polnud muudatuse läbiviimine lihtne. Küsisime uuringus osalejatelt eraldi, mis nende arvates raskusi tekitas, ja otsisime välja kõik kohad, kus kasutati sõnu ?raske?, ?keeruline? või ?kriitiline?.
    Finantsmajanduslikult poolelt toodi esile järgmisi raskusi:
    kriitiliseks kohaks võib osutuda muudatuste finantseerimine (kulud suurenevad, tekivad ette- nägematud vajadused);muudatust on raske läbi viia, kui planeerimine on jäänud ebamääraseks (nt pole tehtud äriplaani) ja puudub selgelt mõõdetav eesmärk;kui projekti alguses ollakse kahjumis, ähvardab kaduda usaldus juhtkonna silmis.
    Mainiti ka rida inimestest tulenevaid raskusi:
    inimeste mõjutamine nende seisukohtade muutmiseks ja veenmine, et nad suudavad rohkem, on keeruline;juurdetulijatel on eriti raske n-ö poole pealt lülituda käimasolevasse muudatusse;ootamatult oluliseks muutuvad muudatuste teatud etappidel sotsiomeetrilised tegurid ? suhted inimeste vahel (nt kes kelle kõrvale istub). Teadlikum tegevus suhete arvestamisel ja kujundamisel aitaks kindlasti muudatuste juhtimist lihtsustada.
    Juhid on kogenud raskusi ka siis, kui:
    kõigil pole enda arvates võrdseid õigusi;esitatud ideed heidetakse näiliselt põhjuseta kõrvale;mõni osapooltest on mängust välja jäetud;keskastme juhid ei tule kahe tule vahel olemisega piisavalt hästi toime;tuleb ümber kujundada hoiakuid ja võidelda eelarvamustega;on vaja toime tulla ettearvamatu või vaikse vastupanuga;on vaja toime tulla emotsionaalsete reageeringutega;tuleb end kehtestada olukorras, kus partner tundub ebavõrdsena või suhted on korrast ära;tuleb inimesi kaasata, tehes neile selgeks, et neil on õigus ja ühtlasi vastutus oma vajadusi väljendada.
    Muudatusi pidurdab oluliselt inerts: raskelt tulevad kaasa need, kes vanaga pika aja jooksul harjunud on (tekivad küsimused: ?Miks me seda teeme??, ?On seda ikka vaja?? jne). Sellistel inimestel on raske tõmmata piiri oma senise ja uue vajaliku tegevuse vahele. Korduvalt räägiti, et inertsetele alluvatele on vaja väga täpselt seletada, milleks muutust vaja on, ja lasta neil endil muudatustega seotud ideid genereerida.
    Veel nimetati kriitiliselt raskeks olukordi, kus info lihtsalt puudus või polnud usaldusväärne: olukorra läbipaistmatuse ja teadmatuse tõttu tekib inimestes ohutunne.
    Juhid on mõelnud ka enese piirangute kui kriitilise teguri peale. Nad tajuvad muudatuse õnnestumise seisukohalt ohtlikena olukordi, kus:
    kaob juhi enda objektiiv- sus;tormilise muutmise tõttu ununevad igapäevased kohustused;kõike ei saa otsustada pelgalt loogikast lähtudes.
    Sagedasemad hoiakulised väited puudutasid:
    inertsust ja vähest motiveeritust meeskonnas muutuse algul (väljendati 8 korral);mõjukuse ja mõjutamise tähtsust (ka 8 korral);eesmärgistamise olulisust (7 korral);üksmeele saavutamist meeskonnas (7 korral);vastupanuga toimetule- kut (5 korral).
    Autoriteetsed muudatuste juhtimise uurijad (J. Kotter, P. Senge, M. Beer, J. Duck jt) on välja toonud muudatuste juhtimiseks vajalikke etappe või tegevusi.
    J. Kotter peab eriti oluliseks:
    1. muudatuste möödapääsmatuse demonstreerimist;2. mõjusa koalitsiooni loomist muudatuse läbiviimiseks;3. visiooni loomist ja selle elluviimiseks vajalike strateegiate väljatöötamist;4. visiooni edastamist;5. töötajate võimustamist (võimaluste loomine visiooni suunas töötamiseks);6. lühiajaliste võitude genereerimist;7. tehtud muudatuste kinnistamist ja uute esilekutsumist;8. saavutatu kinnistamiseks seoste väljatoomist ja tulemuse sidumist organisatsioonikultuuriga (uue lähenemisviisi kinnistamist).
    P. Senge rõhutab:
    1. isiklike tulemuste suurendamist;2. pühendunud inimeste võrgustiku loomist;3. äritulemuste parandamist.
    Paraku selgus, et meie uuritud juhid ei nimeta oma tegevust kirjeldades sugugi samu asju. Oma tegevust kirjeldati intervjuudes üldse vähe. Räägiti pigem sellest, mis juhtus, kui oma tegevusest ? ehkki küsiti just intervjueeritute tegutsemise kohta. Tundus, et enda rolli sageli ei teadvustatudki. Oma tegevusest rääkides kirjeldati kõige sagedamini (24 korral) seda, kuidas otsiti lahendusi muudatuste käigus tekkinud probleemidele (eelkõige motivatsioon ja suhted).
    Palju räägiti ka oluliste isikute kaasamisest (19 korral), personali valikust ja arendamisest ning ühtse meeskonna kujundamisest (17 korral), samuti olukorra analüüsimisest muudatuse algul ja teadlikust esimeste sammude tegemisest (mõlemast 12 korral).
    Oma tegevusest eesmärgistajana ning planeerijana rääkisid seevastu vaid üksikud juhid (vastavalt 5 ja 7).
    Meie uuringust selgus, et Eesti juhid ei räägi muudatustest samamoodi kui välismaised autoriteedid.
    Võrreldes tulemusi J. Kotteri käsitlusega, torkab silma, et:
    muudatuste möödapääsmatuse demonstreerimi- sest ei räägitud meie intervjuudes kordagi. Loomuli kult ei arva me, et Eesti juhid seda üldse ei tee. Ometi ei peetud oluliseks sellest rääkida. Võimalik, et sageli arvatakse tõesti nii, et kui mina juhina muudatuste vajadust näen, pole vaja seda teistele tõestada;oma tegevusest visiooni loomisel räägiti vaid ühel korral (samas nimetati korduvalt visiooni edastamist);vähe tähelepanu pöörati lühiajaliste võitude genereerimisele. Räägiti küll esimeste sammude tegemisest, mitte aga nende edukusest ega edusammude tähistamisest;ka muutuste kinnistamisele ja sidumisele organisatsioonikultuuriga pöörati vähe tähelepanu.
    Erinevalt P. Sengest räägiti väga vähe isikliku panuse suurendamisest.
    Uuringust selgus, et juhid ei tee sageli kavatsuslikult seda, mida nad muudatuste juhtimisel oluliseks peavad (või vähemalt ei räägi sellest).
    Näiteks peetakse eesmärgistamist ja visiooni loomist küll oluliseks, kuid ei nimetata seda oma tegevuste hulgas, sama võib väita vastuseisuga toimetuleku kohta.
    Kui vaadata nimetatud kriitilisi situatsioone väljendanud hoiakuid, siis ilmneb, et Eesti juhid on targad märkama ja suhtuma, samas räägitakse teadlikust tegevuse planeerimisest ja elluviimisest harva. Ajuti jääb isegi mulje, et edasiviivaid tegusid väärtustatakse vähem kui tark olemist (kas või tagantjärele).
    Esile võiks tõsta Eesti juhtide õppimistahet. Juhid kirjeldavad olukordi, kus nad puutusid kokku oma mõtlemispiirangutega ja muutsid teadlikult oma käitumist, et mitte ise piduriks olla.
  • Hetkel kuum
Andrus Hiiepuu: kustkohast tulevad ja kuhu kaovad eesmärgid?
Ettevõtte üldiste sihtide seadmise kõrval kiputakse ära unustama, et absoluutselt iga inimese panus organisatsioonis peab olema samuti eesmärgistatud, kirjutab Elisa Eesti tegevjuht Andrus Hiiepuu.
Ettevõtte üldiste sihtide seadmise kõrval kiputakse ära unustama, et absoluutselt iga inimese panus organisatsioonis peab olema samuti eesmärgistatud, kirjutab Elisa Eesti tegevjuht Andrus Hiiepuu.
Google koondab teadmata osa töötajatest Protest Iisraeli vastu maksab töö veel kümnetele ettevõtte töötajatele
Lisaks Teslale andis uuest koondamislainest teada ka Alphabeti omanduses olev Google.
Lisaks Teslale andis uuest koondamislainest teada ka Alphabeti omanduses olev Google.
Articles republished from the Financial Times
Reaalajas börsiinfo
Graafikud: võrdle, kuidas sinu maakonnas ärid hakkama saavad
Kogu Eesti tundis 2023. aastal, kuidas majanduslikult keeruline aeg tegi oma töö. Ettevõtete koondamiste ja pankrottide tagajärjel vähenes töökohtade arv ja suurenes töötute hulk. Kuigi palgakasv jätkus, oli see hulga väiksem kui aasta varem. Vaatluse alla võtsime sel korral kaks maakonda, mis jäävad Harjumaalt ja Tallinnast vaadates Eesti teise otsa: Valgamaa ja Võrumaa. Need naabermaakonnad külgnevad Läti­ piiriga, mis võiks anda vähemalt geograafilise eelise ekspordiks.
Kogu Eesti tundis 2023. aastal, kuidas majanduslikult keeruline aeg tegi oma töö. Ettevõtete koondamiste ja pankrottide tagajärjel vähenes töökohtade arv ja suurenes töötute hulk. Kuigi palgakasv jätkus, oli see hulga väiksem kui aasta varem. Vaatluse alla võtsime sel korral kaks maakonda, mis jäävad Harjumaalt ja Tallinnast vaadates Eesti teise otsa: Valgamaa ja Võrumaa. Need naabermaakonnad külgnevad Läti­ piiriga, mis võiks anda vähemalt geograafilise eelise ekspordiks.
Gasellid
Kiiresti kasvavate firmade liikumist toetavad:
Gaselli KongressAJ TootedFinora BankGBC Team | Salesforce
Metallitööstus sunnib end raskel ajal vastu võtma iga töö
Ekspordile suunatud Viljandimaa metallitööstusettevõte Metest tunnetab praegu kõige raskemat aega. See tähendab, et enam ei saa valida tehtavat tööd, vaid vastu tuleb võtta kõik pakutav.Kuigi praegu valitseb majanduslikult keeruline aeg, kavatseb Metest Steel siiski kindlalt laieneda.
Ekspordile suunatud Viljandimaa metallitööstusettevõte Metest tunnetab praegu kõige raskemat aega. See tähendab, et enam ei saa valida tehtavat tööd, vaid vastu tuleb võtta kõik pakutav.Kuigi praegu valitseb majanduslikult keeruline aeg, kavatseb Metest Steel siiski kindlalt laieneda.
LHV tippjuht lahkub ametist
LHV Groupi nõukogu kutsub ametist tagasi juhatuse liikme, riskijuhi Martti Singi. Ühtlasi lahkub Singi samas ajaraamis ka LHV Panga juhatuse liikme ja riskijuhi kohalt.
LHV Groupi nõukogu kutsub ametist tagasi juhatuse liikme, riskijuhi Martti Singi. Ühtlasi lahkub Singi samas ajaraamis ka LHV Panga juhatuse liikme ja riskijuhi kohalt.
Kas rohepööre tähendab eurokommunismi? Või on see lihtsalt üks utoopia?
Küsimusele, kas rohepööre tähendab seda, et oleme sunnitud hakkama ehitama eurokommunismi, vastab Erik Moora, et kahetsusväärselt on keskkonnateemad, mis muidu vabades ühiskondades ei ole vaidlusobjekt, ära ideologiseeritud, nii et praegu näeme, kuidas poliitilised vastased vaidlevad mitte sisu üle, vaid selle üle, miks midagi teha ei saa. Samas on ilmne, et kuna inimtegevus ületab planeedi talumisvõime piire mitmekordselt, pole samamoodi jätkamine võimalik.
Küsimusele, kas rohepööre tähendab seda, et oleme sunnitud hakkama ehitama eurokommunismi, vastab Erik Moora, et kahetsusväärselt on keskkonnateemad, mis muidu vabades ühiskondades ei ole vaidlusobjekt, ära ideologiseeritud, nii et praegu näeme, kuidas poliitilised vastased vaidlevad mitte sisu üle, vaid selle üle, miks midagi teha ei saa. Samas on ilmne, et kuna inimtegevus ületab planeedi talumisvõime piire mitmekordselt, pole samamoodi jätkamine võimalik.
Volkswagen Golf 50: kuidas Põrnika järeltulijast kujunes hea auto mõõdupuu
Märtsi lõpus möödus pool sajandit päevast, mil algas Volkswagen Golfi tootmine. Ikoonilise Põrnika järeltulijast sai ettevõtte jaoks veelgi olulisem mudel.
Märtsi lõpus möödus pool sajandit päevast, mil algas Volkswagen Golfi tootmine. Ikoonilise Põrnika järeltulijast sai ettevõtte jaoks veelgi olulisem mudel.
Eelarvenõukogu: riigivõlg kasvab kiirelt
Eelarvepuudujääk ulatub järgmistel aastatel koguni 5%ni SKPst ja riigivõlg jätkab kiiret kasvu. Selline eelarvepoliitika seaks ohtu Eesti majanduse stabiilse arengu ega vastaks eelarvereeglitele, selgub pressiteatest.
Eelarvepuudujääk ulatub järgmistel aastatel koguni 5%ni SKPst ja riigivõlg jätkab kiiret kasvu. Selline eelarvepoliitika seaks ohtu Eesti majanduse stabiilse arengu ega vastaks eelarvereeglitele, selgub pressiteatest.
Everaus rajab Rae valda uue elukvartali
Everaus Kinnisvara rajab Rae vallas asuvasse Järvekülla uue elamukvartali, alustades ehitusega suvel.
Everaus Kinnisvara rajab Rae vallas asuvasse Järvekülla uue elamukvartali, alustades ehitusega suvel.