Paljud juhid teevad muudatusi neid mõistmata

Muudatuste juhtimine on tänapäeval aktuaalne ja uuritud teema. Ka kodumaiste juhtide mõtteid muudatuste juhtimisest on uuritud. Ometi leidsime, et arendusfirmana vajame täiendavat teadmist muudatuste juhtimise praktika kohta Eestis eelkõige indiviidi tasandil, üksikisikut silmas pidades. Juhtide arendamisel on oluline teada, kuidas nad muudatuste juhtimisel mõtlevad ja millest lähtuvalt tegutsevad.

Kirjandust lugedes tundub, et muudatuste juhtimist peetakse sageli väga ratsionaalseks tegevuseks, kippudes ignoreerima inimese alateadlikku osa (hoiakuid, hirme, kaitsemehhanisme). Peale selle seadsime kaugemaks eesmärgiks muudatuste juhtija kompetentsimudeli loomist ehk nende tegevuste ja hoiakute väljatoomist, mis muudatuste juhtimisel edu toovad. Selle looga tahaksimegi jagada mõningaid teadmisi, mida me oma uuringu käigus saime.

Enamik intervjueeritavatest rääkis sellest, et muudatuste läbiviimine oli vältimatu:

- ?kui ma oleks eelmiste plaanidega edasi läinud, oleks mind varsti hullumajja suunatud?.

Samas polnud muudatuse läbiviimine lihtne. Küsisime uuringus osalejatelt eraldi, mis nende arvates raskusi tekitas, ja otsisime välja kõik kohad, kus kasutati sõnu ?raske?, ?keeruline? või ?kriitiline?.

kriitiliseks kohaks võib osutuda muudatuste finantseerimine (kulud suurenevad, tekivad ette- nägematud vajadused);muudatust on raske läbi viia, kui planeerimine on jäänud ebamääraseks (nt pole tehtud äriplaani) ja puudub selgelt mõõdetav eesmärk;kui projekti alguses ollakse kahjumis, ähvardab kaduda usaldus juhtkonna silmis.

inimeste mõjutamine nende seisukohtade muutmiseks ja veenmine, et nad suudavad rohkem, on keeruline;juurdetulijatel on eriti raske n-ö poole pealt lülituda käimasolevasse muudatusse;ootamatult oluliseks muutuvad muudatuste teatud etappidel sotsiomeetrilised tegurid ? suhted inimeste vahel (nt kes kelle kõrvale istub). Teadlikum tegevus suhete arvestamisel ja kujundamisel aitaks kindlasti muudatuste juhtimist lihtsustada.

kõigil pole enda arvates võrdseid õigusi;esitatud ideed heidetakse näiliselt põhjuseta kõrvale;mõni osapooltest on mängust välja jäetud;keskastme juhid ei tule kahe tule vahel olemisega piisavalt hästi toime;tuleb ümber kujundada hoiakuid ja võidelda eelarvamustega;on vaja toime tulla ettearvamatu või vaikse vastupanuga;on vaja toime tulla emotsionaalsete reageeringutega;tuleb end kehtestada olukorras, kus partner tundub ebavõrdsena või suhted on korrast ära;tuleb inimesi kaasata, tehes neile selgeks, et neil on õigus ja ühtlasi vastutus oma vajadusi väljendada.

Muudatusi pidurdab oluliselt inerts: raskelt tulevad kaasa need, kes vanaga pika aja jooksul harjunud on (tekivad küsimused: ?Miks me seda teeme??, ?On seda ikka vaja?? jne). Sellistel inimestel on raske tõmmata piiri oma senise ja uue vajaliku tegevuse vahele. Korduvalt räägiti, et inertsetele alluvatele on vaja väga täpselt seletada, milleks muutust vaja on, ja lasta neil endil muudatustega seotud ideid genereerida.

Veel nimetati kriitiliselt raskeks olukordi, kus info lihtsalt puudus või polnud usaldusväärne: olukorra läbipaistmatuse ja teadmatuse tõttu tekib inimestes ohutunne.

Juhid on mõelnud ka enese piirangute kui kriitilise teguri peale. Nad tajuvad muudatuse õnnestumise seisukohalt ohtlikena olukordi, kus:

kaob juhi enda objektiiv- sus;tormilise muutmise tõttu ununevad igapäevased kohustused;kõike ei saa otsustada pelgalt loogikast lähtudes.

inertsust ja vähest motiveeritust meeskonnas muutuse algul (väljendati 8 korral);mõjukuse ja mõjutamise tähtsust (ka 8 korral);eesmärgistamise olulisust (7 korral);üksmeele saavutamist meeskonnas (7 korral);vastupanuga toimetule- kut (5 korral).

Autoriteetsed muudatuste juhtimise uurijad (J. Kotter, P. Senge, M. Beer, J. Duck jt) on välja toonud muudatuste juhtimiseks vajalikke etappe või tegevusi.

1. muudatuste möödapääsmatuse demonstreerimist;2. mõjusa koalitsiooni loomist muudatuse läbiviimiseks;3. visiooni loomist ja selle elluviimiseks vajalike strateegiate väljatöötamist;4. visiooni edastamist;5. töötajate võimustamist (võimaluste loomine visiooni suunas töötamiseks);6. lühiajaliste võitude genereerimist;7. tehtud muudatuste kinnistamist ja uute esilekutsumist;8. saavutatu kinnistamiseks seoste väljatoomist ja tulemuse sidumist organisatsioonikultuuriga (uue lähenemisviisi kinnistamist).

1. isiklike tulemuste suurendamist;2. pühendunud inimeste võrgustiku loomist;3. äritulemuste parandamist.

Paraku selgus, et meie uuritud juhid ei nimeta oma tegevust kirjeldades sugugi samu asju. Oma tegevust kirjeldati intervjuudes üldse vähe. Räägiti pigem sellest, mis juhtus, kui oma tegevusest ? ehkki küsiti just intervjueeritute tegutsemise kohta. Tundus, et enda rolli sageli ei teadvustatudki. Oma tegevusest rääkides kirjeldati kõige sagedamini (24 korral) seda, kuidas otsiti lahendusi muudatuste käigus tekkinud probleemidele (eelkõige motivatsioon ja suhted).

Palju räägiti ka oluliste isikute kaasamisest (19 korral), personali valikust ja arendamisest ning ühtse meeskonna kujundamisest (17 korral), samuti olukorra analüüsimisest muudatuse algul ja teadlikust esimeste sammude tegemisest (mõlemast 12 korral).

Oma tegevusest eesmärgistajana ning planeerijana rääkisid seevastu vaid üksikud juhid (vastavalt 5 ja 7).

Meie uuringust selgus, et Eesti juhid ei räägi muudatustest samamoodi kui välismaised autoriteedid.

muudatuste möödapääsmatuse demonstreerimi- sest ei räägitud meie intervjuudes kordagi. Loomuli kult ei arva me, et Eesti juhid seda üldse ei tee. Ometi ei peetud oluliseks sellest rääkida. Võimalik, et sageli arvatakse tõesti nii, et kui mina juhina muudatuste vajadust näen, pole vaja seda teistele tõestada;oma tegevusest visiooni loomisel räägiti vaid ühel korral (samas nimetati korduvalt visiooni edastamist);vähe tähelepanu pöörati lühiajaliste võitude genereerimisele. Räägiti küll esimeste sammude tegemisest, mitte aga nende edukusest ega edusammude tähistamisest;ka muutuste kinnistamisele ja sidumisele organisatsioonikultuuriga pöörati vähe tähelepanu.

Erinevalt P. Sengest räägiti väga vähe isikliku panuse suurendamisest.

Uuringust selgus, et juhid ei tee sageli kavatsuslikult seda, mida nad muudatuste juhtimisel oluliseks peavad (või vähemalt ei räägi sellest).

Näiteks peetakse eesmärgistamist ja visiooni loomist küll oluliseks, kuid ei nimetata seda oma tegevuste hulgas, sama võib väita vastuseisuga toimetuleku kohta.

Kui vaadata nimetatud kriitilisi situatsioone väljendanud hoiakuid, siis ilmneb, et Eesti juhid on targad märkama ja suhtuma, samas räägitakse teadlikust tegevuse planeerimisest ja elluviimisest harva. Ajuti jääb isegi mulje, et edasiviivaid tegusid väärtustatakse vähem kui tark olemist (kas või tagantjärele).

Esile võiks tõsta Eesti juhtide õppimistahet. Juhid kirjeldavad olukordi, kus nad puutusid kokku oma mõtlemispiirangutega ja muutsid teadlikult oma käitumist, et mitte ise piduriks olla.