Juht asub oma alluva tööpostile

Igal sügisel on rahvusvaheline õpetajate päev. Ühe osana päevast saavad õpilastest õpetajad ja õpetajad võtavad sisse õpilaste kohad.

Aga kuidas on lood igapäevases äritegevuses? Ehk peaks olema ka juhtide päev, kus juhid asuvad teenindajate, müüjate ja spetsialistide ametikohale, et värskendada või omandada vaadet, mis paistab altpoolt üles vaadates.

Mõned juhid unustavad paraku ära, mis tunne on olla meeskonna liige, ja kaugenevad oma alluvatest, kaotades reaalse pildi ettevõttes toimuvast. Ja nii tekibki rahulolematus alluvates ja ilmselt ka juhis endas.

Mida ette võtta? Võib kasutada kahte meetodit ? Juhtimine Ringi Kõndides (JRK) ja Tagasi Spetsialistiks (TS).

JRKd kasutavad kõigi astmete juhid, saavutamaks igapäevast lähikontakti oma meeskonnas toimuvaga ja meeskonnaliikmetega.

Seda juhtimismeetodit kasutades püüa hoida tasakaalus kolm jutuainet ? eesmärgid, meeskond üldisemalt ja selle liikmed eraldi võetuna ? ning püüa pühendada igale meeskonnaliikmele võrdselt aega.

JRK rakendamisest tuleneb palju positiivset:

paremad suhted töötajate vahel;parem informeeritus toimuvast;üha vähem probleeme muutub lahendamatult keeruliseks, kuna need avastatakse ja teadvustatakse enne, kui asi hulluks läheb;kuulujuttude kokkukuivamine;usalduse ja tegutsemisvalmiduse kasv meeskonnas.

Mida teha aga siis, kui ettevõte on kasvanud suureks ja juhi ning spetsialistide vahele on tekkinud mitu juhtimistasandit?

Üks võimalus juhile on astuda samm JRKst kaugemale ja mitte ainult suhelda ja vaadata, vaid minna ise Tagasi Spetsialistiks: just sinna, kus tegelikult tekib kliendi rahulolu või rahulolematus. Sellist lähenemist, kus juht läheb näiteks üheks nädalaks teenindajaks või tootmisosakonda, kasutatakse paljudes ettevõtetes eesmärgiga juhtimist parandada. Tulemuseks on reaalne pilt ja informatsioon sellest, mida allpool tegelikult tehakse ja kuidas inimesed ennast tunnevad. Kõik sellise protsessi läbinud juhid tõid välja, et see oli kasulik ja nii mõnigi asi sai hiljem tehtud või tegemata jäetud just tänu nädalasele töötamisele spetsialistina.

Hea näitena võib tuua arengufirma Invicta emafirma Suur-Britannias Invicta Training Ltd., kus aastal 2000 otsustati palgata uus tegevjuht. Pärast edukat värbamis- ja valikuprotsessi lepiti kokku ?katseaeg? ? kõigepealt pidi värske juht töötama koguni ühe aasta jooksul erinevatel ametikohtadel spetsialistina ? müügiosakonnas müüjana, treeningute administreerijana, turundusosakonnas, treenerina.

Alles siis, kui ta läbis aastase perioodi edukalt, sai ta reaalselt tegevjuhiks. Nüüd oli pilt selge, mida ta juhtima hakkab, millised on ettevõtte tugevad küljed ja mida tuleb kindlasti arendama hakata.

Eestiski on seda meetodit mõnedes firmades kasutatud ? kus juhtimise parandamise eesmärgil, kus lihtsalt nalja pärast. Praktika näitab, et ilma ettevalmistuseta kipub selline üritus siiski tihti lõppema sellega, et näiteks mõneks tunniks klienditeenindusosakonda töötama saabunud tippjuht ei julge ise kordagi telefonile vastata ega leti taha seista.

Positiivse näitena võib esile tuua Reval Hotel Olümpiat, kus alates 1998. aastast on sellist juhtimismeetodit kasutatud. Juhtkonna liikmed on teatud ajaks tõmmanud selga teenindaja vormi ja olnudki reaalselt teenindajad.

Tavaliselt just selles valdkonnas, millega nad ise iga päev kokku ei puutu. Kui algul oli tegemist rohkem lihtsalt lõbusa üritusega, siis üsna kiiresti lisandus sellisele tegevusele sihipärane juhtimisfunktsioon ? juhid said reaalse kogemuse igapäevasest klienditeenindusest.

Mis selle tulemusena paremaks muutus? Reval Hotel Olümpia personalijuht Tiiu Vilms tõi välja, et igal aastal tehakse pärast üritust juhtidega toimunust kokkuvõte. Juhid on märganud probleeme, mida muidu ei oleks nähtud. Leitud probleemid on läinud lahendamisele, saadud informatsiooni on kasutatud edasiste juhtimisotsuste tegemisel.

Selline tegevus annab hea võimaluse näha ja tunnetada, kui oluline on süsteemi iga osa edukas toimimine. Olulisena tõi ta välja inimeste treenimise võimaluse läbi isikliku eeskuju, kus juhi poolt ettenäidatud teenindusvõtted innustavad ka teenindajaid näiteks lisamüüki tegema.

Ei saa ka märkimata jätta klientide positiivset emotsiooni, kui vastu tulev portjee kannab rinnal nimesilti General Manager.

Autor: Mats Soomre