Kuidas juhtida samaaegselt paljusid projekte?

Enamik projektidest on omavahel seotud, olles väikese ja keskmise suurusega projektide portfelli osa. Sellises keskkonnas ei saa firma lubada endale luksust moodustada igale projektile eraldiseisev projektorganisatsioon. Reaalses elus konkureerivad projektid ühiste ressursside pärast ja suurema efektiivsuse nimel peavad projektid jagama ka projektijuhti. Olukord, kus projektijuht mitte ainult ei juhi paljusid projekte korraga, vaid täidab suures ulatuses ettevõtte igapäevaseid ülesandeid, on projektäriga tegelevas väikefirmas tavaline.

Projektide portfellis olevatel projektidel on sõltumatud eesmärgid. Samas on kõik projektid läbi ühiste ressursside omavahel seotud. Ühe projekti käekäigust sõltub teiste projektide õnnestumine. Harvad pole juhud, kus mitme projekti lõpptähtaeg satub "kogemata" samale päevale.

Äkilised muutused prioriteetides, projektide venimine, töötaja haigestumine vms võib eriti väikefirmas jätta projekti hetkega ressurssidest ilma. Väikese ja keskmise suurusega projektide risk võib olla üllatavalt suur. Nimelt on lühiajaliste projektide korral sageli võimatu tähtaega pikendamata kompenseerida võimalikke äpardusi.

Projektiäris võetakse projekte pidevalt juurde, isegi kui on ilmselge, et olemasolevatest ressurssidest ei piisa nende lõpuleviimiseks. Keegi ei soovi lasta käest lisasissetulekute võimalust või öelda "ei" kliendile, kelle tellimustest sõltub firma käekäik. Samas ei soovi keegi ka riskida liiga suure arvu inimestega palgalehel.

Pidurdamatu projektide käivitamise tulemusel jätkub ressursse üksnes suuremate kliendiprojektide tarvis. Seetõttu pole väikefirmas haruldane, et paljud alustatud firmasisesed arendusprojektid jäävadki korralikult lõpetamata.

Kuidas võiks väikeettevõte sellises "kaosele" sarnanevas paljuprojektilises keskkonnas edukalt toime tulla? Kuidas saab väike projektfirma vältida formaalsete projektijuhtimistehnikate pimesi juurutamisega kaasnevat bürokraatia suurenemist? Kuidas säilitada mitme projekti samaaegseks juhtimiseks vajalikku paindlikkust ?

Väikeettevõtted pole just eriti innukad strateegiate sõnastajad. Kuidas siis aru saada, kas projekt järgib strateegiat või mitte? Lihtsustatult võib ettevõtte rahakulutusi pidada ettevõtte strateegia väljenduseks. Kõik projektid, millesse on investeeritud, millesse parasjagu investeeritakse või millesse kavatsetakse investeerida, näitavad organisatsiooni strateegilisi valikuid. See on ettevõtte tegelik strateegia, mis ei olene projektide panusest tuleviku äri kindlustamisel. Kuid kas on mõtet raisata aega ja energiat projektidele, mille pikaajaline (strateegiline) väärtus organisatsioonile on kaheldav?

Tänases konkurentsitihedas ja pakkujavaenulikus ärikeskkonnas ei piisa enam tavamõistes edukast projektijuhtimisest ? st projekti tähtaegsest, eelnevalt fikseeritud eelarve ja kvaliteediga lõpetamisest. Organisatsiooni üldiste eesmärkide täitumine ja klientide jätkuv rahulolu (st uued projektid) sõltub üha rohkem projekti edukusest ehk projekti kasulikkusest projektettevõttele ja tema klientidele. Strateegiliselt mõtlev ja ressurssi säästev organisatsioon püüab projektide tulevikuväärtust hinnata enne nende käivitamist ning kasutab projektijärgset tagasisidet projektide valiku ja prioretiseerimise kriteeriumide korrigeerimiseks.

Paljude samaaegselt juhitavate projektide hindamisel, valikul, prioritiseerimisel ja ühiste ressursside optimaalsel jaotamisel on abiks projektide portfelli juhtimine. Eesmärgiks on koostada projektide portfell, mis oleks maksimaalselt väärtuslik, piisavalt tasakaalus ja vastavuses strateegiaga. Kui projektijuhtimine keskendub nende õigesti tegemisele, siis projektide portfelli juhtimine keskendub õigete projektide tegemisele.

Reaalses elus on kõik projektid erineva keerukuse, suuruse, otstarbe ja kestusega. Erinevad projektid eeldavad suure tõenäosusega erinevat lähenemist. On ebatõenäoline, et oleks võimalik kehtestada ühtsed valikukriteeriumid kõikidele vajalikele projektidele. Samuti on kahtlane, kas saab rakendada ühtset "sobib kõigile" projektijuhtimismeetodit. Pigem viib selline lähenemine niigi piiratud ressursside tarbetu raiskamiseni.

Lihtsamate ja väiksemate projektide detailne planeerimine ja kontroll võib osutuda väheefektiivseks. Hoopis olulisem võib olla projektidevaheliste ressursside ja sõltuvuste koordineerimine. Keerukamad ja suuremad projektid nõuavad aga täpsemat planeerimist ning keskendumist projektisiseste tegevuste koordineerimisele.

Suurele ettevõttele (projektile) sobivad meetodid ei pruugi sobida väikefirmale. Väikefirmas lihtsalt puudub selliste meetoditega eksperimenteerimiseks vajalik "vaba" ressurss.

Praktikas on vähe firmasid, kes loobuvad täiendavast teenimisvõimalusest. Sellise käitumise tulemuseks on krooniline ressursipuudus. Ressursside suurendamise lihtsaim (levinuim) meetod on kindlasti ületundide tegemine. Selle meetodi pikaajalisel juurutamisel võivad olla aga soovimatud tagajärjed tööviljakuse languse, tööväliste probleemide või kaadrivoolavuse näol. Pikaajaliselt kasulikum on ressursside võimalikult ühtlane koormamine läbi sissevõetava projekttöö mahu piiramise.

Projektide eelselektsioon võimaldab elimineerida kõik projektettepanekud, mis ei vasta firma strateegilistele kriteeriumidele. Projektide portfelli valiku käigus võrreldakse samaaegselt kõiki projekte, jõudmaks projektide soovitud prioriteetsusastmeteni. Prioriteetsemad projektid lülitatakse vastavalt ressursside saadavusele portfelli(de) koosseisu.

Projektide hindamine ja valik ei pea tingimata olema "teaduslik", st numbrilisi skoorimeetodeid kasutav. Väikefirma võib probleemile läheneda intuitiivselt. Oluline ei ole siinjuures niivõrd täpse matemaatilise tulemuse leidmine, mis on niikuinii praktiliselt võimatu, vaid projekti sobivuse, tasuvuse ja teostatavuse peale mõtlemine enne, kui väärtuslikku aega ja ressurssi kulutama hakatakse.

Otstarbekas on lülitada hindamisprotsessi ka firmajuhi lemmikprojektid ja kõik ootel olevad projektid. Juba käivitatud projekti on kahtlemata raske (kliendiprojekte enamasti võimatu) "tappa". Kuid kus öeldi, et projektijuhtimine peab kerge olema?

Projektide hindamine, valik ja prioritiseerimine on pidev protsess. Projektide juhtimine portfellitasandil võib olla seda tihedam, mida sagedamad on muutused prioriteetides, projektide arvus või ressursivajaduses.

Väikefirmad on tuntud bürokraatiavaenulikkuse poolest. Neil lihtsalt ei ole selleks "vaba" ressurssi. Igasuguse üleliigse dokumenteerimise vältimine on projektide portfelli juhtimisel eeliseks. Pidevalt muutuvad prioriteedid ja ajagraafikud eeldavad paindlikku ja innovatiivset organisatsiooni. Seetõttu on väikefirma märksa paremal stardipositsioonil.

Mõte reaalajas töötavast projektide portfelli juhtimis- ja jälgimissüsteemist on külastanud nii mõnegi projektidega tegeleva (suur)ettevõtte juhi pead. Kuigi tehniliselt teostatav, ei maksa väikefirmas sellest mõtlemisele aega kulutada. Keerukat ja kallist pro-jektijuhtimistarkvara kasutamata on uuringute kohaselt võimalik edukalt juhtida samaaegselt sadu projekte.

Portfellitasandil vajadus detailse info järele puudub. Püüd saavutada kõikehõlmav ülevaade ja kontroll kõigi käsilolevate projektide üle on lühinägelik. Tulemuseks on jäik organisatsioon ja kommunikatsioon ning veelgi suurem planeerimise ja kontrolli vajadus.

Paljuprojektilisele keskkonnale on iseloomulik suur hulk omavahelisi seoseid ja sõltuvusi. Samaaegselt töösolevate projektide suur arv suurendab paratamatult ettevõtte juhtkonna ebakindlust projekttulemuste osas. Paindlikkus tähendab aga ebakindluse aktsepteerimist ning selle ebakindluse juhtimist läbi ülesannete, vastutuse ja kompetentside delegeerimise.

Projektide portfellis on kõik projektidega seotu märksa komplitseeritum. Suurim keerukuse allikas ja ebakindluse põhjustaja on ühiste ressursside (nt eriteadmistega töötaja) jagamine paljude projektide vahel. Seetõttu on enne üksiku projektiga tegelemist vaja selgeks teha projektide süsteem. Inimestevahelisi suhteid ja sõltuvusi on vaja koordineerida. Projektid, ülesanded, organisatsioon ja inimesed peavad olema integreeritud.

Projektide juhid peavad olema valmis tegelema paljude küsimuste ja arusaamatustega samaaegselt. Nad peavad omama oskusi ja teadmisi, mis märgatavalt ületavad projektijuhtide omi. Projektide juhid peavad käituma strateegiliste juhtidena, et siduda projektid organisatsiooni strateegiaga. Väikefirmale tähendab see projektijuhtide professionaalsuse tõstmist, nende muutmist projektide juhtideks.

Eesti koolitusfirmade keskendumine kitsalt ühe projekti juhtimise paradigmale ei arvesta väikefirma reaalsusega. Traditsioonilist projektijuhtimist on vaja rohkem kui kunagi varem, aga mitme samaaegse projekti juhtimise oskusi on vaja veelgi enam. q

Autor: Simmo Põllu