Läbikukkumise vältimiseks suhtle ja dokumenteeri

Projekti ebaõnnestumise vältimiseks ei tasu lootma jääda vaid eeskujulikult kirja pandud projektikirjeldusele, vaid tähelepanu tuleb pöörata ka silmast silma suhtlemisele ? nii välditakse möödarääkimisi ning hiljem sellest tulenevaid probleeme.

- Andrus Järg, If Eesti kindlustuse IT osakonna juht

- Lee Murrand, Reklaamiagentuuri Hunt direktor- Ove Ant, Connecto siselahenduste talituse projektijuht- Tõnis Järve, Thulema müügijuht

Miks vahel projektid ebaõnnestuvad?

Andrus Järg: Mida tähendab üldse ebaõnnestunud projekt? Kas see on projekt, mis ületab eelarvet, saab hiljem valmis või ei saanudki kunagi valmis ning eesmärk jäi täitmata?

Olen kuulnud ka selliseid teooriaid, mille kohaselt projekt loetakse ebaõnnestunuks siis, kui seda ei täidetud tähtajaks ning ette antud eelarve piires.

Tõnis Järve: Ebaõnnestunud on projekt siis, kui pole tulemust. Meil on juurutatud ISO 9001 kvaliteedisüsteem, kus oleme pidanud kirjeldama ka oma projektijuhtimise standardeid ning selle pealt on hea õppida.

Ove Ant: Kui tulemus pole oodatud, siis ei saa seda küll kohe ebaõnnestumiseks lugeda, kuid kindlasti pole ka tegu hea olukorraga. Ajaline ja rahaline pool pole võib-olla nii määravad kuivõrd kliendi rahulolu. ISO ja projektijuhtimise käsiraamatud näevad kriisiolukordi ette ja meil on ka need olemas, aga inimese tegevus on kõige olulisem ning seda prognoosida ja raamidesse kirjutada on praktiliselt võimatu.

Olen enda jaoks teinud järelduse, et töö tulemuslikkus on otseselt seotud suhtumisega. Ning suhtumine tuleb inimese seest, see on kõige aluseks.

Kes on üldse projektijuht?

Lee Murrand: Kas projektijuht on see, kes võtab ülesande ja vastutab? Ma usun, et see töö on seotud vastutusega.

Sama on mul tekkinud mulje, et kõik arvavad, et nad on juba nii või teisiti sündinud projektijuhid. Kui nad tulevad tööle, siis nad ei taju, mis on projektijuhi kohustused ning ei tea, mida nad peavad tegema, sest projektijuhi nimetus on nii ebamäärane.

Järve: Meie kasvatasime projektijuhte välja müüjatest. Vaatasime, kellest sai asja, kellest mitte. Tuli aga välja, et teatud inimesed pole otsustusvõimelised ? nad lihtsalt teevad oma tööd, ei võta otsuseid vastu ega pea vastutama.

Järg:

Igal projektil on algus ja lõpp. Eesmärk, mis tuleb saavutada. Projektijuht on juht alates esimesest päevast kuni projekti lõpuni. Projektijuhil peab olema tellija, kes vajab midagi, ning projektijuht vastutab selle eest, et kindlaks määratud aja ja rahaga teeb ta töö ära ja saavutab eesmärgi. Projektijuht moodustab meeskonna, räägib läbi, lepib kokku ajas, rahas, tööülesannetes ? organiseerib projektimeeskonna tööd.

Meil on süsteem selliselt üles ehitatud, et lisaks projektijuhile on olemas ka juhtgrupp, kes näeb, kui projekt hakkab kõrvale kalduma ning olukord vajab strateegilisi otsuseid. Juhtgrupis on näiteks juhatuse liikmeid ja nemad vastutavad ressursi eest.

Lisaks juhtgrupile töötab ka kvaliteedikontroll. Tema on nõuandja, kes kirjutab oma raportis, kuidas projekt kulgeb, annab nõu projektijuhile, raporteerib juhtgrupile, kuidas projekt kulgeb.

Korraga on meil käsil tavaliselt 6?7 projekti. Üritame saavutada olukorda, kus üks projektijuht veab korraga ühte projekti, sest füüsiliselt pole rohkemaks aega.

Ant: Meil on kuus töös 5?6 suuremat projekti ning minul on näiteks vedada praegu kolm. Connectos on sarnaselt Thulemalegi projektijuhtimise osakond, kus erinevad projektijuhid saavad kogemusi vahetada ja üksteiselt õppida.

Millised on tüüpvead, mida projektijuhtimisel tehakse?

Järve: Koolitatakse projektijuhiks valesid inimesi. Eesti on ju väike ning väga häid projektijuhte ostetakse üksteiselt üle.

Murrand: Olen tähele pannud, et enamik ebaõnnestumisi saab alguse mittesuhtlemisest. Eesti inimesele on iseloomulik, et midagi vaikselt mõeldakse, aga keegi ei saa seda mitte kunagi teada, sest seda ei öelda üldjuhul.

Kui välismaalastega vestelda, ütlevad nad jutu vahepeal ?yes?, aga meil ei öelda eriti tihti, et ?jajah, ma kuulen sind?. Mõnikord on isegi välismaalased küsinud, et kas te üldse kuulete, mis me räägime, ning palunud, et kui kuuleme, siis andke sellest kuidagi märku.

Mul ongi seetõttu jäänud mulje, et enamik probleeme tekib sellest, et üks ei küsi, aga teisel pole seetõttu kunagi võimalust ka vastata.

Lisaks tahetakse alati maksimumi. Aga kuhu meil kiirustada on ? lõpp on ju kõigil suhteliselt ühesugune

Küsisin ühe oma sõbra käest, miks ta elab Rootsis. Ta vastas, et naudib mittejooksmist, et kell saab 12 ja kõigil on lõuna. Meil Eestis ei saa lõunale minna, sest selleks ajaks on kohtuminegi kokku lepitud ja kõigil on pidevalt kiire. Näiteks kui sa pole 10 minuti jooksul meilile vastanud, siis arvatakse, et ju on midagi viga.

Järg:

Olen tähele pannud, et sageli on projektides puudu kommunikatsiooniplaan, aga see oleks vaja teha. Kommunikatsiooniplaan sisaldab infot, kes on projektiga seotud isikud, millist infot ja kui tihti kellele antakse. Kommunikatsiooniplaani saab projektijuht jälgida ning tõenäosus, et ta unustab kellegi ära, on väiksem.

Väga suur kari on ka lähteülesande muutumine ning paraku on see väga tüüpiline. IT- projektide puhul on muutmine aga väga kulukas lõbu ning see pikendab ka ajaplaani.

Ant: Mul oli huvitav juhus: ehitusplatsil seisavad kõrvuti tellija ja objektijuht ning räägivad. Suhtlevad seega täiesti vahetult. Järgmisel päeval kerkisid aga esile probleemid, sest selgus, et mehed said üksteisest täiesti erinevalt aru. Kuidas sellist asja vältida?

Murrand: Probleemiks ongi kas vähene rääkimine või asjadest ümber nurga rääkimine. Selles osas võtan näiteks mütsi maha oma vene klientide ees, sest nendega on alati väga hea suhelda, nad ütlevad selgelt, mida nad tahavad ja kui nad millegagi rahul pole.

Oluline on ka emotsioon. Tänapäeval aetakse väga palju asju meili teel ja seal emotsioon peaaegu puudub. Meil läheb näiteks väga palju aega klientide kirjade de?ifreerimisele, et mida ta tahab TEGELIKULT öelda.

Järve: Probleemide vältimiseks oleme läinud seda teed, et kõik joonised, protokollid jne on dokumenteeritud ja allkirjastatud.

Asi algab aga kliendipoolsest õigest lähteülesande püstitusest ? selleks tuleb temaga kohe alguses kokku saada, asja põhjalikult arutada, et õigesti mõista, mida ta saada tahab. Kõik tuleb alguses selgeks rääkida.

Järg:

IT-valdkonnas on välistatud see, et suulise korralduse põhjal midagi tehakse. Kõige ideaalsem on olukord, kui leiad kliendi, kes paneb oma soovid kirja. Järgmises faasis on spetsialisti ülesanne aidata kliendil oma soove veel selgemaks kirjutada, enne kui projekti tegema hakatakse. Sest klient ei oska kõike küsida.

Kuidas saavutada seda, et projektgrupi liikmed räägiksid esile kerkivatest probleemidest kohe, mitte ei loodaks, et need kuhugi vaikselt kaovad?

Murrand: Mitterääkimist aitavad vältida näiteks regulaarsed koosolekud, kus kitsaskohad peaks kindlasti välja tulema.

Mõned inimesed ei saa näiteks aru, et pidevalt on mingi pinge õhus, hoolimata sellest, et otseseid probleeme nagu polegi ? nad lihtsalt pole eriti head inimeste tundjad. Kuid nii võid lõpuks kliendist ilma jääda.

Ant: Vahel on ka hea, kui asju ei hakata tormakalt lahendama. Kuid siis peab tajuma, et see ongi taktika, mitte näiteks lohakus. Inimesi tuleb usaldada ja väikestest asjadest ei tasu kohe suuri probleeme teha. Kuid halbu tagajärgi tuleb osata ette näha ning varuvariandid peavad tagataskus olemas olema.

Järg:

Meeskond peaks igal nädalal kokku saama ja avameelselt rääkima. Selle suunitlusega ongi kogu projekti meeskond kokku pandud, et üksteist aidata. Kui tekib kahtlus, et teisel inimesel võib olla oma töös probleeme, siis küsi seda. See aitab väga palju, sest vahel võib ka tõesti lihtsalt midagi unustada.

Järve: Hea kontrollimeetod on ka projektipõhine tasustamine. Kui ikka üks meeskonnaliige laseb teiste seljas liugu või varjab probleeme, siis jääb lõpuks terve meeskond preemiast ilma. Seega on meeskond otseselt huvitatud projekti edukast lõpetamisest ning jälgitakse üksteise tööd.

Ant: Mina tahaksin projektide raames üldse vältida sellise sõna nagu ?probleem? kasutamist: ei ole ju tegelikult probleeme, vaid küsimused, mis vajavad lahendamist. Probleem on iseenesest halb sõna, tekitab pingeid ja närvilisust ning asju võidakse hakata varjama.

Kuidas saab juhtkond projektide õnnestumisele kaasa aidata?

Järg:

Leian, et väga oluline on juhtkonna tugi. Olen elu jooksul näinud ka pikki, aasta-paarise kestvusega projekte, mis on lihtsalt hääbunud, sest juhtkonna tugi on olnud nõrk. Ei ole suudetud hoida ühte liini ja olukorrad on ajas muutunud, organisatsiooni sees on tekkinud vastandlikud arvamused ja lõpptulemusena on juhtkond öelnud, et ärme siis tee seda projekti edasi.

Murrand: Samas avaldub juhtkonna toetus ka selles, kui firma nimi on turul hinnatud ning inimesed saavad rahulikult oma tööd teha.

Ant: Kui juhtkond annab ülesande ja mõni pikaajalisem projekt on käima lükatud, kuid asjaolud muutuvad, siis see vajab juba juhtkonna poolset reageerimist. Kuna juhtkond on ülesande andnud, peab tema seda ka vajadusel muutma. Et ei lastaks asjadel omasoodu minna.

Vahel arvatakse, et küll projektijuht on ise piisavalt pädev asju muutma, samas täidab projektijuht siiski väga kindlalt paika pandud ülesandeid.