Koolitusele eelneb kuudepikkune eeltöö

Sellisel juhul on koolituse tulemus ka mõõdetav ning jääb ära jutt ?säravamatest silmadest? ja suurenenud enesekindlusest ? huvitav, kuidas neid asju mõõta? Kui eesmärgiks on mõõdetavad muutused firma tulemustes, siis soovitan koolituse planeerimisel järgmist protsessi, mis arvestab ettevõtte vajadusi tulevikus:

- Strateegiate täpsustamine, st tõlkimine täideviijatele arusaadavasse keelde ? igapäevaste tegevuste tasemele. Kogemus näitab, et ettevõtte tasandil pole probleemiks strateegiate määratlemine, vaid nende tõlkimine iga inimese praktilise tegevuse keelde. Lihtne on öelda, et oleme teatud tüüpi klientidele teatud tüüpi lahenduste pakkumisel parim partner, kuid mida see tähendab inimesele, kes neid lahendusi pakub ja kliendiga suhtleb. Milles väljendub parim? Millistes tegevustes? Millistes konkreetsetes tulemustes väljendub strateegiate edukas elluviimine?

- Hetkeolukorra hindamine. Kus oleme praegu arvestades meie strateegilisi eesmärke? Millised on peamised võtmevaldkonnad, millest sõltub strateegiate edukas elluviimine? Millised on peamised näitajad (nii finantsilised kui mittefinantsilised), mille põhjal hindame strateegiate realiseerumist? Millised neist on kõige olulisemad?

- Muutusvajaduse määratlemine. Mis valdkonnas, milliste näitajate muutusi vajame kõige enam? Milliste tegevuste kaudu neid tulemusi mõjutame?

- Muutuste realiseerimiseks vajalike pädevuste määratlemine. Millised teadmised, oskused, suhtumine, motivatsioon on vajalik, et neid muudatusi ellu viia, st teha konkreetseid asju teistmoodi/paremini?

- Pädevuste hetketaseme hindamine. Mis tasemel on meie võtmeisikute pädevused võtmevaldkondades? Milliseid uusi pädevusi vajame? Millised pädevused ja mis suunas vajavad arendamist?

- Arenguprogrammi koostamine. Kuidas kindlustame pädevuste viimise soovitud tasemele, milliseid vahendeid kasutame? Otsusta, kuidas on optimaalne konkreetseid pädevusi arendada: raamatut lugedes, suures saali loengus istudes, konverentsil, treeningul, iseseisvaid töid tehes, juhiga koostöös või kõiki neid elemente omavahel kombineerides. Vahendeid on lihtsam valida, kui eesmärk on teada.

- Pädevuste arendamine. Eelneva analüüsi põhjal otsustatud strateegiate seisukohalt kõige olulisemate pädevuste arendamine. Kui eesmärgiks on muutused, peab arendamine olema järjepidev.

- Pädevuste rakendamine igapäevatöös. Võtmeküsimuseks on siin: kuidas kindlustada inimestes soov end järjepidevalt arendada. Koolitus on küll üks vahend, kuid selle mõju on lühiajaline, kui praktilises tegevuses teadmisi ei rakendata. Oluline roll on siin ka otsestel juhtidel ? kui puudub huvi rakendamise vastu ja kontroll selle üle, on suur tõenäosus, et mugavam on tegutseda vanaviisi. Hoolitse, et arendamisest kujuneks organisatsioonikultuuri osa. Võib ju rääkida inimeste ja nende arengu tähtsusest firma jaoks, kuid kui osaleja juht teatab vahetult enne koolitust, et tema alluv ei saa osaleda, sest ?on kiired ajad?, siis mis mulje jääb inimestele sellest kenast loosungist? Alluvat ei saa karistada juhi saamatuse pärast. Koolituse tulemuslikkuses on alati oma osa ka osalenu otsesel juhil.

- Tulemuste mõõtmine, millest ilmneb ka koolituse tulemuslikkus. Mõõda tulemusi ja vahetulemusi. Kui eesmärgid on täpselt paika pandud, on lihtne hinnata koolituse tulemust. Kui eesmärgiks oli müügikäibe kasv x%, kliendirahulolu suurenemine x%, konkreetses tooterühmas või kliendisegmendis uute tellimuste saamine ? kas need eesmärgid saavutati?

Kindlasti on oluline jälgida vahetulemusi, see välistab koolituse lõpus konstateeringu, et plaanisime küll, aga läks nii nagu ikka. Vahetulemuste põhjal jõuab veel otsustada arendustegevuste üle ning neid ka ellu viia.

Autor: Aet Leppik