Lihtsad võtted tootlikkuse tõstmiseks

Kahtlemata tuleb efektiivsuse suurendamise hüvanguks raha panustada, kuid läbimõeldult tehtud investeeringud tasuvad ennast ära. Kehtib kirjutamata reegel - kes sellega ei tegele, sureb välja.

Ka viimaste aastate statistika näitab, et mida aeg edasi, seda rohkem suudab Eesti tööstus toota, kuigi samas töötajate arv ei suurene, pigem vastupidi. Märk ühelt poolt sellest, et nn tõsta-haara-aseta-mehi ettevõtted enam palgal ei pea, teisalt näitab see seda, et tööd on suudetud firmasiseselt efektiivsemalt ümber korraldada. Selgeks on saanud, et toormaterjalide, teenuste ja energiakandjate hinnatõusu meie siin Eestis ohjeldada ei suuda. Sellega peab leppima, samas tuleb leida variante, kust siiski kokku hoida ja mille arvel tulemuslikumalt majandada, et globaalsed hinnatõusud meie ettevõtete konkurentsivõimet maatasa ei suruks.

Just nendest asjaoludest lähtuvalt korraldas Äripäev hiljuti Kalevi kommivabrikus Tööstuse valdkonna klubiürituse, kus Kalevi inimesed tutvustasid ka teistele tootmisfirmade juhtidele, kuidas viimaste aastatega on õnnestunud ettevõtte tegevust efektiivsemaks muuta.

Tooraine pealt kokku hoida pole võimalik. Tootmisprotsessi ümberkorraldamisega alustati Kalevis 2010. aastal, pärast seda, kui ettevõtte oli omandanud Norra kontsern Orkla.

Nimelt ilmnes, et Kalev oli pärast liitumist teistest Orkla kontserni ettevõtetest nii tootlikkuse kui ka kasumlikkuse poolest üksjagu maas. Seati eesmärgiks seda mahajäämust järk-järgult vähendama hakata. Selleks rakendati Orkla enda poolt väljatöötatud tootmise efektiivsuse tõstmise programmi ehk Redesign-programmi, mis kätkeb endas protsesside parendusi, meeskondade efektiivsust ja toetavaid tegevusi.

Nagu kinnitas ASi Kalev Chocolate Factory juhatuse esimees Kaido Kaare, tuli programmi käivitades lähtuda tõsiasjast, et magusatööstuse tooraine on maailmas valdavalt börsikaup ning selle hinna üle suurt kaubelda ei saa. Kuigi optimistlikult ei saa loota ka piiri taha müügi hoogustumisele, seda on varem nii ja naa proovitud, ent märkimisväärsete tulemusteta.

"Ekspordiks läheb meil maksimaalselt vaid 11% toodangust, seegi lähiturgudele," tõdes Kaare. "Katsed kaugemale müüa pole vilja kandnud, sest šokolaadi maitse on siiski piirkondlik."

Redesign-programm startis olukorras, kus Kalev kasutas oma tootmisvõimsusest ära vaid umbes 30% ning toodangu müügist laekunud igast 100 kroonist jäi ettevõttele vaid üks (Orkla ettevõtetes tervikuna 11-18). Ümberkorralduse tulemusena jäi 11 tootmisüksusest järele seitse, juurutati tootmise nn 24tunnine juhtimine, tähtsale kohale tõusis tulemuste rutiinne perioodiline jälgimine, selleks kindlate mõõdikute seadmine. Kõnealuse projekti käigus koondati ja koondatakse Kalevis 10-15% tootmistöölistest.

Roteeruv personal töötab tõhusamalt. Kalevi operatsioonide direktor Tarmo Virkus selgitas, et ettevõttes rakendati süstemaatilist meetodit parenduste tegemiseks, mille käigus tuli inimesi nii koondada kui ka ühelt töölt teisele ümber suunata, või saata näiteks lõunale erinevatel aegadel, et mitte liine seisata, aga seda kõike eeldusel, et nende töötempo ei suureneks. Üks protsessiparenduse komponent on näiteks personali risttreening, mille tulemusena tehti Kalevis tänavu esimese poolaasta jooksul 150 eksamit.

"Seadsime sisse igakuised koosolekud kolme kuu plaanide kinnitamiseks, tänu millele oleme jõudnud niikaugele, et toodetakse täpselt nii palju kui vaja," rääkis Virkus. "Me võtsime nõuks mitte olla lõpuni paindlik ja otsustasime nädalaks seatud tootmisplaani külmutada."

Virkuse sõnul tõhustati ka energiakasutust, näiteks ühe öise töövälise kontrollkäigu ajal avastati kogu tehase peale kokku 28 suruõhuleket.

Kommivabriku tootmisjuht Hardo Reinike märkis, et Redesign-programmi alustades kaardistati 46 potentsiaalset parandusvajadust, üks nendest näiteks pakkejaoskonna efektiivsuse tõstmise vajadus.

Ümberkorralduste tulemusena vähenes jaoskonna töötajate arv kuuelt kolmele, mis sai võimalikuks seadmeid ruumis ümber paigutades, samuti automatiseeriti kommitõstukeid muudeti automaatseks kastide etteandmine ning tehti võimalikuks tooteinfo otsetrükkimine pakendile.

"Rakendatud 24tunnine juhtimine tagab, et igal tunnil kirjutavad operaatorid üles, mida toodeti, miks tekkisid seisakud ja kas eesmärk täideti," kirjeldas Reinike. "Igapäevaselt jälgime ka igakuiste eesmärkide täitmist. Oleme näiteks leidnud, et seadmete ennetav hooldus aitab efektiivsust tõsta," lisas ta.

Kalev on planeerinud kogu Redesign-programmi tasuvusajaks 2,5 aastat.

Easylean on tööstusettevõtetele suunatud juhtimisprogramm, mille eesmärk on parandada tootlikkust ning viia ettevõtte efektiivsus maksimumini.

Easylean viib Lean-põhimõtted juhtimisse ehk võimaldab juhtimist olulisel määral efektiivsemaks muuta. Programm on väga tihedalt seotud maailmapraktikas tunnustust leidnud 20 võtme juhtimispõhimõtetega, mis omakorda põhinevad Leanil.

Kuigi Lean-lähenemise juured on tootmises, on huvi nende metoodikate ja filosoofia vastu jõudnud teenindusettevõtetesse, välja on töötatud oma kontseptsioon kontoritöö tõhustamiseks (Lean Office) jne.

Miks Lean on nii efektiivne? Sest see sisaldab põhimõtteid, millest kahtlemata üks keskne on keskendumine kliendi väärtusele. Statistika ja kogemus näitavad, et ühes keskmises protsessiajas on väärtust lisavat aega vaid 3%.

Vana, tayloristlik lähenemine keskendus väärtust lisavate tegevuste kiirendamisele, kuid neid on samas vaid 3% kogu protsessiajast .