Konsultatsioon ning koolitus ? kulu või investeering?

Juhtide ootused varieeruvad seinast seina. Kasutades juhtide endi sõnastust, siis meeskonnavaimu tugevdamist, enesekindluse kasvu, müügi- ja teenindusalaseid teadmisi ning oskusi, praktilisi vahendeid igapäevatööks, inimeste ülesäratamist, aga ka käibe, kasumi ja turuosa kasvu.

Konsultatsiooni- ja koolitusfirma arsenal sisaldab hulgaliselt vahendeid juhi soovitud eesmärgi täitmiseks. Vahendite valik sõltub sellest, milline muutus aitab eesmärgini jõuda. Samuti on oluline, kuidas (millise näitaja abil) tulemuslikkust mõõdetakse. Küsimus taandub konkreetse mõõdiku leidmisele, mis väljendab toimunud (või toimumata) muutuse ulatust ning kvaliteeti.

Konsultandi seisukohalt on kriitilise tähtsusega täpselt mõista juhi poolt püstitatud eesmärki ja muutusi, mis peavad viima eesmärgi täitmisele, ehk põhjuse-tagajärje seost. Kui eelnev jääb ebaselgeks, on loodud kõik eeldused, et valitakse valed vahendid. See omakorda suurendab tõenäosust, et vajalikke muutusi ellu ei viida ning seetõttu ka eesmärki ei täideta.

Teatavasti mõjutavad firma käibe, kasumi ja turuosa kujunemist mitmed tegurid (vt tabel - Firma tulemust mõjutavad tegurid). Oluline on märkida, et välistegureid konsultant mõjutada ei saa, seega ei saa ta ka nende eest vastutada. Riigi üldist majanduslangust või märkimisväärset seadusemuudatust ära hoida ei ole konsultandi võimuses.

Firmasiseste tegurite (baseeruvad juhtkonna otsustel) mõjutamisel on konsultandil mõned võimalused (näiteks konsultatsiooniprojekti raames võidakse kohandada töötajate motivatsioonisüsteemi või hinnapoliitikat). Need sõltuvad koostööprojekti ulatusest, sisust ning vastastikusest usaldusest.

Kui keskenduda teguritele, mida konsultant otseselt mõjutada saab (ning seega ka vastutab), siis tuleb neid otsida isikliku panuse valdkonnast.

Kokkuvõtteks võib öelda, et ainuke viis konsultatsiooni ja koolituse tulemuslikkuse hindamiseks käibe, kasumi ja/või turuosa kaudu tekib siis, kui konsultant istub juhi toolile ning võtab üle nii inimeste kui ka protsesside juhtimise.

Millised on konsultatsiooni ja koolituse tulemuslikkuse hindamisel objektiivsed ja mõõdetavad näitajad?

Selleks tuleb leida otsesed seosed tulemuse ja tegevuste (panuse) vahel. Joonisel (lehekülje lõpus) on toodud mudel, mis võimaldab analüüsida tulemuse (käive, kasum, kliendistruktuur, turuosa) kujunemise põhjusi. Tulemuse tasemelt on mõttekas minna aste sügavamale ja hinnata töötajate panust rolli tulemuse kujunemisele.

1. Panuse maht iseloomustab töökust ja näitab seda, kui palju on sooritatud tegevusi vaatlusalusel perioodil (näiteks müügivisiitide ja pakkumiste arv, käsitletud kliendikaebuste hulk jm).

2. Panuse suund võimaldab anda hinnangu sellele, kas töötaja tegeleb õigete (firma strateegiast tulenevalt) klientidega, kas ta on valinud õiged tegevused ja kas neid tegevusi tehti õigesti (näiteks mitu protsenti töö ajast tegeldakse A-klientidega, kas neile müümisel või nende teenindamisel kasutatakse õigeid tegevu- si ning kas neile pakutakse tooteid-teenuseid vastavalt nende vajadustele).

3. Panuse kvaliteet ehk efektiivsus (tüüpiliseks näitajaks on klientide poolt aktsepteeritud pakkumiste suhe kõikide müügiesindaja tehtud pakkumistega; teenindussfääris saab hinnata kliendi rahulolu).

Panuse näitajad võimaldavad anda nii juhtidele kui ka töötajaile endile ülevaate, millistes panuse näitajates peitub konkreetse inimese arenguruum. Planeeritud käibe saavutamine eeldab nii teatud tegevuste mahtu, suunda kui ka kvaliteeti.

Konsultatsiooni- või koolitusprojektile eesmärgi seadmisel peame teadma, milline muutus, millises panuse näitajas (maht, suund, kvaliteet), aitab firma eesmärke saavutada. Seega on otstarbekas konsultatsiooni- või koolitusprojekti tulemuslikkust hinnata eelnevalt planeeritud muutuste kaudu panuse tasandil.

Panuse tegurid väljendavad probleemi olemust, küll aga ei pruugi alati selle põhjal leida konkreetseid põhjusi.

Kuna igasuguse analüüsi eesmärgiks on leida mingi väljund edasiseks tegutsemiseks, siis tuleb ka käesoleva mudeli puhul otsida põhjusi, miks üks või teine panuse tegur selliseks kujunes. Konkreetses mudelis minnakse astme võrra sügavamale ning hinnatakse personali pädevust.

Pädevus antud mudeli käsitluses sisaldab viit erinevat komponenti:

1. Teadmised (toodete, tegutsemisvaldkonna, kliendi teeninduse, müügitöö jm) kohta.

2. Oskused (suhtlemine, esinemine, argumenteerimine jm).

3. Suhtumine (tööülesannetesse, klientidesse, kolleegidesse, iseendasse).

4. Motivatsioon (nii sisemine kui ka firmast tulenev).

5. Plaanipärasus (süstemaatilisus oma tööülesannete täitmisel).

Konkreetse vajakajäämise põhjuse leidmiseks panuse tasandil tuleb leida põhjus või põhjused pädevuste tasandil. Selline süstemaatiline lähenemine loob eeldused firma ressursside säästlikumaks kasutamiseks, sest leitakse töötajate konkreetsed arenguvajadused ning investeeritakse sellistesse arendustegevustesse, mida inimestele tegelikkuses vaja läheb.

Jah, loomulikult. Tulemust võib hinnata pädevuste hindamise kaudu. See eeldab, et eelnevalt on määratletud pädevusvaldkonnad ning kindla metoodika alusel mõõdetakse inimeste pädevuste tasemed enne ja pärast konsultatsiooni ja koolitust.

Konsultatsiooni ja koolituse tulemuslikkus väljendub sellisel juhul pädevuste tasemete kasvus. Seega on konsultatsiooni- ja koolitusprojekti tulemuslikkust võimalik hinnata läbi muutuste pädevuste tasemel.

Kuid kas positiivsed muutused pädevustes kindlustavad alati soovitud tulemuste paranemist?

Kui konsultatsiooni ja/või koolituse tulemusena saavutatakse küll muutus pädevuste tasandil, aga see ei mõjuta midagi panuse tasandil (ei oma otsest seost), siis võib pigem rääkida kulust. q

Autor: Arvi Heinloo