Püüa omada selget ülevaadet ajakasutusest

Kursustel oleme näinud, et paljudele algajatele juhtidele on ajaplaneerimisel kitsakohaks prioriteetide paljusus tööülesannetes. Edukast spetsialistist võrsunud juht on segaduses, tundes kohustust tegeleda spetsialisti tööst tuttavate sisuliste lahendustega, suutmata keskenduda oma uuele peamisele tegevusele ? juhtimisele. Seetõttu tundub, et tööülesanded on kahekordistunud, esmatähtsaid ülesandeid tundub aina juurde tulevat ja koormus kasvab, mis omakorda on lähedalt seotud sama probleemi teise küljega ? ebaselgusega prioriteetides.

Algaja juht on valikute ees, kuid kogeb raskusi otsuste langetamisel. Paljude ülesannete iseloom nõuab kohest reageerimist ehk ülesannete kiireloomulisus tundub lämmatavat olulisuse. Oravarattale lisab hoogu kiiresti muutuv keskkond ja inimeste vajadused, mis paneb juhti plaane muutma. Lahendus selle probleemile oleks eelkõige aja võtmine oma uue rolli tundmaõppimiseks läbi eneseanalüüsi, uurides nii erinevaid tegevusi kui ka hoiakuid ja mõtteid, mis on nende tegevustega seotud. Koolitusel oleme kohanud sageli juhte, kes on teadvustanud oma rollikaardi üheülbalisust või liiga detailset tegutsemist ainult ühes valdkonnas. Suurema teadlikkuse saavutamine võimaldab näha selgemalt oma piiranguid ja seeläbi teha muutusi.

Vastutusepiiride ebapiisav tunnetamine ja suutmatus ära öelda on sageli probleemiks olukorras, kus üks või teine ülesanne tundub olevat kasvõi kaudselt juhi vastutusalas. Üks abivalmis ja alluvatest hooliv juht on toonud siinkohal näitena olukorra, kus ta käis kolmel korral abistamas oma alluvat Exceli tabeli rea kustutamisel ja alles mõne aja möödudes mõistis, et on tegelikult täitmas alluva ülesandeid. Ta valis kiire tegutsemise asemel teise tee, viis abiküsija kokku kogenuma töötajaga, kes talle rea kustutamise selgeks tegi. Kõrvaltvaatajale võib tunduda veider, miks juhataja sellisel viisil toimis ja alluva töövaldkonda otseselt puudutava elementaarse asja vastutaja eest ära tegi. Juhi enda sõnul aga ei tundunud talle esialgu selles midagi imelikku olevat. Alles võimalus järele mõelda, kuidas see probleem korduma kippus, tegi juhile selgeks tegeliku põhjuse ? soovi vastata ?jah? igale abipalvele, olenemata ülesande keerukusest ja vastustusalast. Niisamuti ka selle soovi tagamaadest, hoiakutest meis, mis eeldavad vastutulelikkust ja abivalmidust teiste inimeste suhtes.

Nn tulekahjude fenomen paneb juhi sissetulevaid ülesandeid lahendama kiiresti ja otsekohe. Sageli juhtub, et pidevalt tulekahjusid kustutades ei suuda juht vahet teha enam tema töö seisukohalt tähtsate ja kiirete ning mittetähtsate ja kiirete ülesannete vahel. Selle tulemusena rabeleb juht kiiruse küüsis ega suuda sealt väljuda. Kuna kiirustades pole võimalik uurida probleemide põhjuseid, tekivad poolikud lahendused, mis nõuavad jälle omakorda uut reageerimist ja lahendusi. Väsimus, tülpimus ja ka mõte, et ta on planeerijana läbi kukkunud, viib juhi põgenemise teele. Selles kolmnurgas tammuvad juhid kirjeldavad sageli oma olukorda väljapääsmatuna. Nende endi sõnul ?ei ole neil aega? tegeleda arendamisega, pikaajaliste eesmärkide kaalumise ja seadmisega ega ka enese taastamisega. Saatjaks on lootusetuse tunne ja läbipõlemise oht. Kuidas käitusid aga eelpoolnimetatud uurimuses osalenud efektiivsed juhid? Selgus, et kõige kiirematel aegadel võtsid nad aja maha ja reflekteerisid oma tegevust. Nende küsimus iseendile oli ?mida ma tegelikult tahan saavutada ja mis on tõeliselt tähtis?? Samuti olid nad oma aja suhtes nõudlikud, nad planeerisid oma päevakavva ?vaikset aega? või leidsid teisi võimalusi järgnevaid tegevussamme kaaluda ja planeerida. Intensiivse töö kõrval oli neil alati oma positiivse energia allikas jõuvarude taastamiseks läbi harrastuste või oluliste inimeste. Võtmeks tulekahjude kustutamise nõiaringist väljumiseks on ennetavate tegevuste, arendamise ja enesetaastamise, planeerimine oma nädalakavva.

Ebaharilikult paljude ülesannete sissetulemisel tekib juhil ülekoormatuse probleem, mis sageli on seotud ka üleplaneerimisega. Selle põhjuseks on kas usalduse puudumine kolleegide vahel, vähene julgus delegeerida või puudulik delegeerimine, kus osaliselt delegeeritud ülesanne jõuab poolikut tehtuna juhini tagasi. Tihti on juhi ja töötajatevaheline kontakt halvenenud niipalju, et on tekkinud vastastikune usaldamatus, mis omakorda mõjutab ülesannete täitmist ja andmist. Delegeerimisega seoses on juhtidel niisama palju kahtlusi ja negatiivseid mõtteid kui nende alluvatelgi. Üheks peamiseks sedalaadi uskumuseks on, et delegeerimine on ?oma töö ära sokutamine? või ?teiste kaela veeretamine?. Spetsialistist edutatud juhil võib olla ka oma negatiivne kogemus delegeeritud ülesande vastuvõtmisest või täitmisest, mis omakorda suurendab ebamugavustunnet. Mittedelegeerimise kasuks võib rääkida ka hirm tuleviku ees ehk näiteks, mis saab siis, kui täitja teeb paremini kui mina ise? Lahendusena tuleks tähelepanu pöörata sellele, kuidas lihtsalt töö üleandmisest saaks motiveeriv delegeerimine. Teisisõnu on võtmeküsimus kontakti tugevdamine töötajatega.

Ülekoormatus omakorda põhjustab tööde hakkimist, st et tehakse kõik töid natuke, et paremini toime tulla pealepressivate ülesannetega. Enamasti tehakse aga neid töid, mille taga on autoriteetne või lihtsalt kannatamatu inimene. Piltlikult öeldes sööb selline tööviis aja ära, ega võimalda tegeleda tähtsate kui mitte kiirete asjadega. Samuti puudub ülekoormatud juhil ülevaade sissetulevatest ja pooleliolevatest töödest ja järjest võetakse sisse uusi projekte. H. Bruchi ja S. Choshali sõnul eristas 10 efektiivseid juhte keskendumine 1?2 peamisele projektile, hoides fookust töö tulemusel. Nad ei püüdnud end jagada mitmekümne projekti vahel nagu need juhid, kes kõrge energia, kuid madala keskendumisega oma tööd tegid. Efektiivsed ja eesmärgipärased juhid oli saabuvate ülesannet suhtes niisama kaaluvad, kui juba käimasolevate projektide suhtes. Nad ei püüdnud ?teha midagigi, et tegutseda? vaid tegid valikuid tulemuse ja eesmärgi seisukohalt vaadatuna.

Koolitusele tulnud juhtide ajakasutusega seotud probleemide aluseks on tihti reaktiivne hoiak oma aja suhtes. Paljud väljendavad nõutust oma valikute tegemise suhtes, sest ?minu aega juhitakse teiste poolt? või ?enamike asjade käiku ei suuda ma mõjutada?. Tegelikkuses saab igaüks ise olla oma aja peremees ja teha oma väärtusest lähtuvaid otsuseid. Uurimuses osalenud efektiivsete juhtide erinevuseks teistest juhtidest oli oma osa ja vastutuse nägemine toimuvas. Nad ei kohkunud tagasi ka esmapilgul võimatuna näivate ülesannete ees ja tuletavad pidevalt endale meelde valikuvabadust tegutsemisel, muuhulgas ?juhtides oma juhtide ootusi?.

Probleemide lahendamisel oma ajajuhtimisel tasuks meeles pidada, et see valdkond ei saa kunagi n-ö lõpuni arendatud. On normaalne, et juhi jaoks kerkivad ülesse uued probleemid ja küsimused, sest inimesed arenevad ja väärtused nende väärtushierarhias võivad ümber paikneda. Oluline on takerdudes võtta aeg maha ja uurida, mis laadi (ajajuhtimise) probleeme tekkis, analüüsida neid ja leida endale sobivaim viis neid lahendada. Niisamuti nagu oma tervise eest hoolitsedes, kus ei saa kuu aega intensiivselt treenides öelda, et olen alatiseks heas vormis, ei saa seda teha ka ajajuhtimisel. Ajakasutuse arendamine nõuab jälgimist ja analüüsi ning tööd oma hoiakute äratundmisel ja kujundamisel.

Autor: Mari-Liis Järg