Ettevõttesisene kriis rikastab töötajaid

Firmad, kes läbivad kriisi, vajavad näpunäited, kuidas toimida nii, et lõpptulemus oleks rikastav ega jätaks pikemaks ajaks halbu mälestusi.

Firmad, mis on kriisi üle elanud, on kahtlemata saadud kogemuse võrra targemad, sõltumata sellest, kui efektiivselt nad selle protsessi läbisid. Nad kirjeldavad oma minevikukriise erinevalt ning sellest on näha, et mõned ei ole osanud seda sisulisel tasandil mõtestada/lahendada ning ?endiselt kannatavad?, teistele oli aga see hea ja konstruktiivne õppimiskogemus.

Kas on võimalik korraldada firma siseelu kriisi ajal selliselt, et inimesed võtaks seda kui ajutist ja loomulikku nähtust firma arengus, mis möödub, jättes endast maha uued perspektiivid, mitte aga kui turvalist ja harjumuspärast keskkonda lõhkuvat ?õnnetust?? Keskendume siinkohal ühele olulisele kriisi juhtimise komponendile ? firmasisesele kriisikommunikatsioonile. Millised seaduspärasused on siin olemas? Kuidas toimida, arvestades tekkinud hetkeolukorda?

Kui kriis on süsteemne, siis on tavaliselt enamik (või kõik) töötajad ?mängijad?. Siin on eriti oluline juhtide oskus tekkinud olukorda töötajatele targalt tõlgendada ja ?maha müüa?. Selleks peab sisekommunikatsioonis järgima häid ja toimivaid reegleid.

Esiteks, tuleb anda natuke rohkem infot, kui töötajale hetkel vaja on (et infonälga rahuldada).

Teiseks, juhina tuleb olla eeskujuks omavahelises suhtlemises (toetav, arusaav, et töötajale võib see situatsioon olla talumatu).

Kolmandaks, ei ole hea tõrjuda töötajaid, kui nad järjekindlalt pöörduvad abi saamiseks või tahavad jagada kriisiolukorda.

Firmasisesed suhted on sageli baromeetriks, mis peegeldab firmasisest stabiilsust ja ühtsust ning mis kriisi vallandudes kiirelt muutustesse läheb. Tavaliselt on konfliktid kriisi ajal sagedasemad ning intensiivsemad. Seda põhjustab üldine ebakindlus ning pingeseisund, mis pesitseb töötajate peades.

Pole raske ära arvata, et ?kriisiteema? muutub teiste firmasiseselt arutatavate teemade hulgas töötajate seas tähtsaimaks.

Juhtide jaoks on siin oluline teada, millistele inimtüüpidele peaks oma alluvate hulgas pöörama enam tähelepanu, et nende käitumine ei muutuks destruktiivseks organisatsiooni või nende endi suhtes.

Tühjaksrääkija. Paljud inimesed peavad kriisisituatsioonis ennast ?tühjaks rääkima?. Mis on arusaadav ja positiivne, kui see aitab inimesel end maha laadida ning seejärel efektiivselt edasi toimida. Osal inimestest on aga väljarääkimisvajadus pidev ega lõppegi otsa.

Selline inimtüüp vajab suhtlemispartnereid. Ta on valmis rääkima üht ja sama juttu (arutama üht ja sama teemat) korduvalt ja väsimatult. Enamasti vajab ta seda, et rahuneda, luua peas korda. Kahuks aga aitab see vaid lühikeseks ajaks.

Kahtlemata on selline inimtüüp väsitav ning tekitab pingeid teistele töötajatele. Kahtlemata kasvab koormus ka juhile, sest sageli pöörduvad teised töötajad selle probleemiga juhi poole ning ka kõne all olev töötaja kasutab igal võimalikul hetkel ?juhi kaasabi? enese maharahustamisel.

Mida võiks juht siin ette võtta?

Põgenemine sellise töötaja eest on iseenda seisukohalt küll õigustatud, kuid juhina nõrkust väljendav, kuna selge on, et keegi peab selle teemaga tegelema.

Töötajad ootavad seda tavaliselt juhilt, kes selle vastutuse eest põgenedes seab ohtu oma autoriteedi. Organisatsiooni sisekliima säilitamise ja taastamise seisukohalt tuleb sellisele inimesele anda mõni päev puhkust või omades efektiivseid inimeste juhtimise tehnoloogiaid ?ravida kohapeal?.

Koguja. Vastupidine töötajatüüp on selline, kes eelistab asju enda sees hoida. Eriti n-ö raskeid teemasid. Teda viib kriisiteema arutlusele võtmine, vastupidi, tasakaalust välja. Ta ise eelistab sellele mõtlemist vältida ja veelgi vähem soovib ta seda kellegagi arutada.

Sellise töötajatüübi puhul tuleb juhil meeles pidada, et selline töötaja võib kriisi ajal märksa rohkem kannatada saada, sest üldjuhul on suhteliselt raske lülitada ennast välja teemast, mida enamik inimesi sinu ümber pidevalt arutab.

See võib olla psühholoogiliselt väga koormav. Samuti ei peeta raskete teemade enda sisse kogumist eriti heaks psühholoogilise tervise seisukohalt (juhul muidugi, kui töötajal puuduvad efektiivsed isiksuslikud strateegiad sellega toimetulekuks).

Info liikumise juhtimine on sisuliselt üks firmasisese kriisikommunikatsiooni olulisemaid osi. Tavaliselt töötajate vajadus info järele kriisi ajal oluliselt kasvab. Seda aga mitte kogu info järele (ehk ei ole mõtet töötajaid uputada uudiste või muu ?müraga?), vaid selle suhtes, mis otseselt või kaudselt puudutab organisatsiooni kui terviku või osakonna, meeskonna saatust, töötaja enda saatust selles protsessis. Sel ajal palju küsitakse, räägitakse omavahel, arutatakse ?ähmase tuleviku perspektiive?, mõeldakse oma tuleviku peale jne. Enamasti suunatakse kasvanud nälg info järele juhi peale ? töötajatel on palju küsimusi, mis puudutavad otse või kaudselt nende saatust. Põhiküsimuseks on sisulisel tasandil enamasti ?mis meist saab??, ?kas me oleme ohus??. Sageli ka need töötajad, kes varem olid rahul info kättesaadavuse ja liikumisega firmas, nüüd seda enam ei ole. Mida siis teha?

Tuleb arvestada töötajate suurenenud vajadust info järele:

Võimaldada töötajatele kanal, mis rahuldab nende infonälga. Head on siin sissetöötatud ja harjumuspärased infovahetuse viisid, nagu intranet, siseleht, regulaarsed koosolekud, koosviibimised, kus arutatud küsimused ja teemad kõigi töötajateni edastatakse.

Jälgida tuleks seda, et info pidevalt uueneks ja töötajatega jagataks uut ja olulist infot, mis kõiki puudutab. Tavaliselt saavad töötajad haiget ja kogevad frustratsiooni, saades hiljem teada, et olulisi fakte on nende eest varjatud.

Töötajad peaksid saama suhelda oma otsese, lähedase juhiga kriisi teemal. Kusjuures juhipoolne vestlus stiilis ?ma ise ka midagi ei tea?, ?ma pole ka ise enda saatuses kindel? on siin vähesobiv, tekitab rahulolematust (kuna infonälg pole rahuldatud) ning vähendab tugevalt juhi võimalusi edaspidi protsessi kindlakäeliselt juhtida.

Kui on kriis, ei ole juhile kasulik tekitada infoblokaadi. Juhul, kui muudatused ei ole veel käivitunud, siis pole kasulik eelnevalt ?hirmutada?. Näiteks öelda, et aasta pärast tulevad suured muudatused (koondamised vms).

Info liikumine on igas firmas oma nägu. Mõnes firmas on info- ja suhtlemiskeskkond avatum ning mõnes suletum (arvestades eelkõige info kättesaadavust töötaja jaoks).

Esimest liiki ettevõtetes on töötajatel olemas küllaldane ülevaade firmasisestest protsessidest ning on osaluse ning kontrolli tunne. Teistes, vastupidi, töötajatel puudub võimalus teada saada, mis toimub.

Kindel reegel on siin, et kus infot ei ole, sinna see tekitatakse töötajate endi poolt. Need ?kriisijutud? võivad tegelikkusest tugevalt erineda ning olla ettevõttele äärmiselt kahjulikud nii ettevõtte sisse kui ka väljapoole suunatud protsesse arvestades.