Juht, kes tegelikult ei kuula

"Me tahame, et inimesed võtaksid initsiatiivi. Et nad ütleksid välja, kui midagi on valesti, ja jagaksid ka ideid, kuidas saaks paremini." Minu vastas istuva meeskonna juhi silmad säravad – see on see jutt, mida ta on harjunud koolituste-coaching’ute kontekstis rääkima, aga mida ta tegelikult ei taha näha.

Edasi kulgeb jutt tavaliselt järgmiselt. Küsin – mis te arvate, mis on need põhjused, miks nad siis praegu ei võta vastutust, initsiatiivi, miks nad ideid ja lahendusi ei paku? Järgneb kõhklev paus. Ning siis jutt sellest, kuidas “nad juba on sellised”, “nad ei taha” või paremal juhul “nad pole harjunud”. Kõigis põhjustes on omajagu tõtt. Paljudel juhtudel aga on veel üks põhjus, mille peale juhid sageli ise, mõistetavatel põhjustel, ei tule: juhid ei taha tegelikult ise kuulda ettepanekuid sellest, mida saaks teha paremini. Nad ei taha kuulda ideid, kuidas äri edendada, töökorraldust parandada, uusi töövõtteid kasutusele võtta. See pole minu arvamus, vaid uuringutele tuginev fakt. Kuidas siis nii?

Pikalt ei pea kirjutama sellest, miks on ülimalt kasulik, kui iga töötaja tunneb ennast kaasatuna, olulisena, tegijana, kelle tööl on tähendus. Kasulik on ta kahes plaanis: sellest võidab nii organisatsioon – on uuringutega näidatud, et inimgrupid ehk organisatsioonid, kus vaikuse asemel jagatakse ideid ja räägitakse edusammudest ning ka valukohtadest, on edukamad. See ei tähenda kaugeltki seda, et kaasatus peab olema absoluutne, liiga palju infot võib tekitada ka info ülekülluse ja teeb otsustamise raskemaks, näitavad uuringud.

Organisatsioonile tõusvast kasust – mis on pigem nagu tagajärg – on vahest olulisem asjaolu, et vaikuse või nn häälega kaasatusega on otseselt seostatud ka töötaja pühendumust, eneseteostuse võimalust, oma rollis ja töös tähenduse nägemist. Lühidalt – inimeste kaasatusel, sellel, kas ja kui vabalt nad oma ideid, ettepanekuid saavad välja öelda (ja ka ära teha), on tugev seos nii isikliku tulemuslikkuse kui ka emotsionaalse rahuloluga.

Juhid, vähemasti pea kõik, keda mina olen kohanud, räägivad ühel ja teisel moel sellest, kui hea oleks, kui inimesed oleks initsiatiivikamad, kui nad teeksid ettepanekuid, kuidas töökorraldust, äri, tööd paremini saaks teha. Tegelikkuses vaid vähesed juhid mõtlevad seda tõsiselt – mõnikord ka sellest enese ja ka teiste petmisest endale aru andmata.

Kinnituseks vaid mõned näited uuringutest. 2001. aastal tehti USAs uuring – kaasatud olid organisatsioonid tööstusest, jaeärist, teenindusest ja ka vabakonnast –, kus vaadeldi kahe aasta jooksul ideede, parandusettepanekute ja muude sarnaste väljaütlemiste mõju inimese karjäärile. Sõnaga – kui oled häälekas ja pakud ideid, siis kuidas see mõjub sinu karjäärile? Uuringu tulemuseks on järeldus: targem on vait olla. Häälekas olemine mõjus karjäärile pigem negatiivselt – juhid ei kippunud just liiga agaralt edutama inimesi, kes pakkusid välja ideid töö, äri, töökeskkonna parandamiseks.

Üks teine 2012. aastal tehtud uuring (nn metauuring, mis võttis kokku kolme sarnase uuringu tulemused) aga ütles nii: tõepoolest, ettepanekute, ideede pakkumine võib tõsta inimese väärtust juhi silmis. Eelkõige on see seotud tundega, et inimene on lojaalne. Seda ainult siis, kui inimese pakutud ideed ja väljaütlemised toetavad status quo’d ehk olemasolevat olukorda. Kui aga inimese pakutud ideed kõigutasid hetkeseisu, panid kahtluse alla praeguse süsteemi, nägid juhid seda ennekõike rünnakuna enda vastu. Ütelus “see on vaid äri, ei midagi isiklikku” ei kehti. Rääkides organisatsiooni huvidest, ei tohi neid samastada juhtide isikliku motivatsiooniga. Nende kahe huvi ristumisel aga pole raske arvata, kumb jääb peale.

Kui need kaks uuringud rääkisid tagajärgedest, siis võib-olla on huvitav vaadata korraks ka võimalikke põhjuseid, miks paljud juhid pigem tõrjuvad inimeste ettepanekuid ja ideid.

Esiteks, juhid võivad võtta alluvatelt saadavat edasisidet ehk ettepanekuid, kuidas tulevikus asju teisiti teha, kui tagasisidet enda tööle. Midagi on tegemata ehk kõige ehtsam negatiivne tagasiside, mis paneb juhi tundma, et tema kompetents on kahtluse all. Ettepanekute arvesse võtmine võib veel tähendada juhi jaoks lisanduvaid kohustusi. See viimane on peapõhjus, miks sageli ettepanekud, isegi kui need kokku korjatakse, jäävadki kuhugi juhi kabineti sahtlipõhja klammerdaja kõrvale kopitama.

Teiseks, takistuseks võib saada juhi liigne enesekindlus. See on otseselt seotud võimuga. On tuvastatud, et mida rohkem on inimesel võimu, seda kompetentsemaks ta ennast peab. Seda enam ta arvab, et kõik teised mõtlevad samamoodi nagu tema. Seda enam on ta ka kindel oma ideede, mõtete, tegude õigsuses. Tegelikult juhilt oodataksegi, et ta teeks otsuseid. See aga eeldabki enesekindlust, võimet teha otsuseid ka siis, kui teave pole täielik. See eeldab usku iseendasse. Ent see, mis ühes olukorras hea, võib väljast tulevate ettepanekute, ideede kontekstis saada takistuseks. Kui panna siia juurde mõningad käitumises otseselt väljenduvad iseloomujooned – näiteks kannatamatus, kiirete tulemuste iha –, siis selle juhi “millised on ideed?” küsimuse peale valitseb ruumis tõenäoliselt vaikus.

Kolmandaks, huvitavaim põhjus võib peituda võimu ja staatuse vahekorras ehk sotsiaalses hierarhias. Võim on midagi, mis on juhile antud formaalselt – õigus otsustada inimeste palkade, töökorralduse jne üle. Ent staatus on midagi muud – see tuleb inimesel välja teenida. Kui panna see mudel teistpidi töötajate peale, siis ideede ja ettepanekute küsimisega annab juht justkui võimu inimestele. Ent nagu Põhja-Carolina Ülikooli professor Alison Fragale ja tema kolleegid tõestasid – kui võim antakse inimesele, ilma et tal oleks teiste silmis välja teenitud staatust, ei võeta teda lihtsalt tõsiselt. Seega, kui inimesed pole juhi silmis välja teeninud staatust, kui nad pole välja teeninud juhi austust, pole tema hinnangul piisavalt kompetentsed, siis tegelikult ei ole ka juhil sooja ega külma nende ettepanekutest ja ideedest. Pannes selle kokku mõne juhi kuvandiga endast kui maailmaruumi direktorist, on ka mõistetav, miks igasugused ajurünnakud ja protsessid inimeste võimestamiseks läbi kukuvad. Küsimus ei ole metoodikas ega ka inimestes, inimesed on lihtsalt aru saanud, et ettepanekute tegemisel pole mõtet, ja rakendubki organisatsioonikäitumisest tuntud nn MUM-efekt ehk “targem on vait olla” põhimõte.

Kui järgmine kord tuleb mõte, et inimesed võiksid initsiatiivi võtta, ettepanekuid teha, siis tasub juhil enne ajurünnakute-koolituste-coaching’ute plaanimist esitada kaks küsimust:

1. Mis on see põhjus, miks nad seda praegu ei tee ja kas see võib olla seotud minu käitumisega?

2. Kas ma päriselt ka tahan, et inimesed oleksid initsiatiivikad ja teeksid ettepanekuid?