Personaliotsija viis riski

Töötaja otsimine võib ebaõnnestuda ka värbamisprotsessi või selle käigus tehtud tegevuste vildakuse tõttu, kirjutas Äripäeva teemaveebis personaliuudised.ee siht­otsinguga tegeleva ettevõtte Arista Executive Search konsultant Alo Naelapea, kes juhib tähelepanu vigadele, mis võivad ­otsingu käigus ette tulla.

Profiil ei kajasta organisatsiooni tegelikke vajadusi ja ootusi ning seda järgnevatel põhjustel:

1. Ametikoht on uus ja puudub ajalugu, mille alusel võiks väita, et üks või teine profiilieeldus oleks kriitilise tähtsusega.

2. Personalispetsialistile edastatav info põhineb tööandja subjektiivsetel uskumustel, mitte objektiivsetel vajadustel.

3. Personali­spetsialist ei ole piisavalt rõhutanud töötaja profiili koostamise olulisust ja tööandja on suhtunud selle koostamisse kergekäeliselt.

4. Töötaja profiili koostamisse ei ole kaasatud kõiki valikuprotsessis osalejad (sageli suurte organisatsioonide probleem).

5. Ametikoht muutub otsinguprotsessi ajal ettevõtte strateegia ja protsesside muutumise tõttu (pigem väiksemate organisatsioonide eripära).

Ei mõisteta, milliseid meedia­kanaleid eri sihtgrupid tarbivad, ja sellest tulenevalt ei suudeta leida sobivaid kandidaate. Kui kanal on õige, siis on sagedane probleem töökuulutuse mitte­eristumine teistest kas sisu või kujunduse poolest. Tuleks meeles pidada, et ka see on üks imago loomise vahendeid. Halba varju heidab organisatsioonile, kui tööpakkumises toodud numbrile helistades personalispetsialist ei vasta. Otsingutegevuses ei tasu alati piirduda üksnes passiivsete avalike otsingukanalitega, vaid kombineerida neid varjatud aktiivse otsinguga. Üldiselt kipub olema nii, et mida spetsiifilisemad ja keerulisemad on profiilieeldused (tippspetsialistid, juhid, muud rariteetkompetentsid), seda vähem on töötajaid tööturul saadaval.

Tööandjad kipuvad usaldama oma sisetunnet ning loobuma põhjalikust sobivuse hindamisest ja eelkõige soovituste küsimisest. Enamasti kehtib reegel, et mida vastutusrikkam ja keerukam on ametikoht, seda põhjalikum ja mitmekesisem peaks olema kandidaatide hindamine. Traditsiooniliselt piirdutakse töölevõtukonkursside korraldamisel siiski ­CVde ja kaaskirjade analüüsi, intervjuu ja valiku tegemisega. Juhtide ja ekspertide valikul võiks kaaluda kriitiliste kompetentside hindamisel töösimulatsioone, rühmatöid, isiksuse ja vaimse võimekuse hindamisi. Eri meetodid hindavad kandidaadi eri tahke: oluline on aru saada, millised on eri meetodite võimalused, piirangud ja sobivus valikuprotsessi.

Paraku ei ole valikuprotsess mitte kunagi siiski objektiivne (isiklikul meeldivusel on siin alati oma osa), aga see ei tohiks olla ainumäärav ja muud infot eirav. Rohkem võiksid tööandjad pöörata tähele­panu soovituste küsimisele. Siinkohal võiks kandidaadi sõprade-tuttavate asemel küsitleda pigem neid, kes on võimelised kandidaadi oskusi, hoiakuid ja töö­kultuuri kõige adekvaatsemalt hindama (vahetud ülemused, peamised koostööpartnerid, alluvad, mõningatel juhtudel ka näiteks kliendid).

Sobiv kandidaat otsustab lõppvoorus kandideerimisest loobuda või tööpakkumist mitte vastu võtta. Eriti aktuaalne on see probleem sihtotsingute korral. Personalispetsialisti kohustus on eelintervjuu raames kaardistada kandidaadi tegelik valmisolek töökohta vahetada ja elimineerida kandidaadid, kelle ­ainuke töökohavahetuse motiiv on kõrgem palk. Samuti tuleb tal infomeerida kandidaate sellest, et tööandja ei lähe kaasa nn palgaralliga, ning uurida, kuidas võiks käituda kandidaadi tööandja, kui saab teada tema lahkumissoovist. Nii on võimalik eristada tööturul ostlejaid nendest, kellel töökohavahetusega tõsi taga. Teiseks on vaja kaardistada kandidaatide palgaootused võimalikult varajases staadiumis, et ei oleks hilisemaid pettumusi. Kui töökoht otsustatakse täita sihtotsingu meetodil, võiks tööandja olla oma palgapakkumises vajadusel siiski paindlik. Kolmandaks on vaja uurida, kas kandidaat osaleb veel mingil konkursil, kui jah, siis kui atraktiivne on tema jaoks pakutav töökoht ja milline on seis teiste konkurssidega.

Sageli on valikuprotsessi kaasatud palju otsustajaid ja protsess hakkab venima. Algselt personalispetsialistile rõhutatud kiire-kiire-palkamine asendub aega-küll-käitumisega. Personalispetsialisti ülesanne on juhtida tööandja tähelepanu sellele, et kandidaatidel on ka muid konkursse käimas ja otsustada tuleb kiiresti.