Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.
Õhkkonnaprobleemid võivad saada alguse juhist endast
Kui juht näeb, et alluvad on rusutud ja masendunud, on oluline aeg maha võtta ja proovida mõista olukorda enne, kui valida edasitegutsemise viise.
Rusutud õhkkond võib tuleneda otseselt või kaudselt juhist endast, mistõttu on oluline ?vaadata ka peeglisse, mitte vaid läbi klaasi? enne, kui hakata õhkkonna muutmiseks samme astuma.
Õige tegutsemine saab toimuda olukorra adekvaatsel analüüsil. Et saada olukorrast aru, on vaja osata kuulata ja küsimusi esitada.
Paraku ei ole küsimine ja kuulamine juhtide levinud käitumisviis. Juhid armastavad ise rääkida. Mõnikord küsitakse küll, kuid niimoodi, et ei saada vastust, saadakse pseudovastus või vastusest eemalepõiklemine.
Arvatakse, et nii ollakse omalt poolt kõik teinud ? küsisin ju, kuid ei miskit.
Siinkohal võib juht ärrituda meeskonna peale või mõelda välja mingid manipulatiivsed vahendid tuju tõstmiseks, näiteks põneva ürituse.
Manipulatsiooni teel meeskonna meeleolu tõstmine on lühiajalise efektiga, sest see ei kõrvalda rusutuse tegelikku põhjust. Mõne aja pärast on olukord endine.
Sellepärast on igal juhul oluline teada saada tegelik olukord. Kui meeleolu languse taga on juhi käitumine või juhi otsused, mida meeskond tunnetab ebaõiglasena, siis seda on sageli raske juhil teada saada. Mõttekas on kutsuda siis väljastpoolt organisatsiooni konsultant olukorda kaardistama.
Põhjuseid meeleolu languseks võib olla teisigi, nt mõni meeskonnaliige, kes käitub meeskonda häirivalt.
Sellise juhtumi puhul on juhil oluline mõista, et kui meeskonnaliige käitub pikemat aega häirivalt, siis on see ikkagi juhi töövaldkond.
Mõnikord aga ei näe juht enda vastutust või ei oska midagi teha, kuigi meeskond ootab, et ta midagi ette võtaks.
Juhi passiivsuse taga võib olla usk, et alluv on lootusetu ja et tema ei suuda teda muuta, ning lootus, et meeskonnaliikmed ise annavad töötajale tagasisidet ja kutsuvad ta korrale. Seda just juhtudel, kui töötaja käitumine ei ole seotud tööülesannetega, vaid puudutab meeskonnasisest suhtlemist. Juht käitub justkui meeskonnasisesed suhted ei kuuluks tema vastutusvaldkonda. Meeleolu languse võivad ka põhjustada ka töötingimused, millega töötajad ei ole rahul.
Algselt saab rahulolematus alguse töötingimustest, kuid kui pärast seda, kui alluvad on murest juhile teada andnud, muutusi ei toimu või ei anta hoolival viisil teada, mille pärast ei saa midagi ette võtta, siis lisandub tunne, et juht neist ei hooli. Rõõmu puudus võib olla tingitud ka ületöötamisest. Sellisel juhul on vaja kas töö ümber korraldada või lihtsalt aeg maha võtta ja koos meeskonnaga midagi muud teha ? minna matkale, loodusesse, sportida, pidutseda. Kui juht tegelikult tahab muutust meeskonnas saavutada, siis leiab ta selleks ka tee.