Me ei saa olla kindlad, kas tööjõu koondamisel kärbime rasvakihti või lihasmassi

Aastatel 2005–2007 tegin ma koostööd Skandinaavia ettevõttega, kellel oli üle 30 inseneri vanuses 30–55. Nende põhitegevuseks oli suurtes tööstustes masinapargi parandamine ja hooldamine. Nad said väljakutse iga kord, kui mõni masin purunes ja tootmine seiskus. Muidugi tulid seisakud alati ootamatult ja kaasnevad kulud olid meeletud. Seega oli iga tund, mille insenerid “päästa” suutsid, kulda väärt, mistõttu tasuti neile ka heldelt.

Aastaid läks äril väga hästi, kuid viimastel küsitlustel märkas ettevõte, et klientide rahulolematus järjest kasvas. Tundus, et hästi tehtud remonditöö ja klientide rahulolu vahel polnud korrelatsiooni. Midagi oli väga valesti.

Tuli välja, et iga kord, kui tootmine seiskus, algas närviline üksteise süüdistamine, milles osales nii rahulolematu tegevjuht, kaitsepositsioonil tootmisjuht kui ka õnnetu masinaoperaator. Selline konfliktne õhkkond ootas ees tehnikuid, kes jagunesid laias laastus kolmeks:

• tõeliselt rahulikud tegelased, keda oleks võinud võrrelda vesipühvlitega, aga kes möödusid teistest inimestest kui prügist,

• tüübid, kelle suhtumist oleks võinud kirjeldada kui “Mul on õigus ja te kõik olete rumalad, sest muidu lahendaksite te probleemi ise ära”,

• mehed, kes pidasid end üleval kui päevakangelased.

Kõigi kolme inimtüübi jaoks oli emotsionaalne süüdistamine kui hane selga vesi. Nende ülesanne oli masin korda teha ja minema minna. Vahel olid nad aga tehase töötajate suhtes liiga otsekohesed ja üleolevad ning nii süüdistati hoopis neid tootmise seiskumises. Siia see koer maetud oligi.

Ettevõtte juht taipas peagi, et nad peavad oma ärimudelit muutma. Neil oli vaja “uue põlvkonna” insenere, kellel on ka head klienditeenindaja oskused. Kust aga leida ideaalse suhtlusoskusega inimesi, kellel oleks ka piisavalt tehnilist taipu? Samas ei tundunud reaalne, et “vana kooli” insenerid oma juurdunud käitumisharjumusi muutma hakkaksid. Nemad ei olnud tulnud tööle, et olla väga head klienditeenindajad.

Koostöö selliste iseseisvalt mõtlevate inimestega oli suur rõõm ja siinkohal oli metafooride kasutamine tulus. Nad aktsepteerisid mõtet, et ettevõte on kui inimkeha ja selleks, et saavutada häid tulemusi (kliendi rahulolu kasv), tuleb seda ka treenida. Kõik tegevused, mis suurendavad kliendi rahulolu, muudavad ju ettevõtte tugevamaks. Need, mis aga kliendi rahulolu ei mõjuta või suisa vähendavad seda, nõrgestavad firmat.

Ettevõtte ärimudeli muutmine, sealjuures oma töötajate eduka kaasamisega, nõuab juhilt oluliselt suuremaid oskusi ja teadmisi, kui pelgalt eelarve kärpimine Excelis. See on väljakutsuv ülesanne, eriti kui eesmärgiks on pikaajaline efekt.

Sel ettevõttel aitas metafoori kasutamine kastist välja mõelda, et geneeerida ideid, kuidas firma organismi “treenida”. Meeskonna eesmärgiks ei saanud mitte tööjõu kärpimine, vaid rasva põletamine ja uute lihaste kasvatamine.

Pärast ajurünnakut ja kõigi ideede kaardistamist alustasime tegevjuhi koolitamisega (avalikul koolitusel üheskoos teiste juhtidega), et treenida tema muutuste juhtimise ja kommunikatsiooni oskusi. Järgmiseks sammuks oli inseneride väljaõpe. Muudatuste elluviimisel lepiti aga kokku, et silmas peetakse ka nende rahulolu – keegi ei pea käituma kliendi juuresolekul kui kuulekas sülekoer. Missioon oli taastada head suhted olemasolevate klientidega, suunates neid ühtlasi ostma igakuiseid teenusepakette. See nõudis inseneridelt erilist oskust juhtida ja suunata vastaspool õigele tegutsemisele. Paari aastaga muudeti kogu ettevõtte ärimudelit nii, et ettevõte ei olnud enam klientide jaoks kui tuletõrjedepoo, vaid usaldusväärne koostööpartner, kes hoiab masinapargi korras.