Me ei saa olla kindlad, kas tööjõu koondamisel kärbime rasvakihti või lihasmassi

Aastatel 2005–2007 tegin ma koostööd Skandinaavia ettevõttega, kellel oli üle 30 inseneri vanuses 30–55. Nende põhitegevuseks oli suurtes tööstustes masinapargi parandamine ja hooldamine. Nad said väljakutse iga kord, kui mõni masin purunes ja tootmine seiskus. Muidugi tulid seisakud alati ootamatult ja kaasnevad kulud olid meeletud. Seega oli iga tund, mille insenerid “päästa” suutsid, kulda väärt, mistõttu tasuti neile ka heldelt.

Aastaid läks äril väga hästi, kuid viimastel küsitlustel märkas ettevõte, et klientide rahulolematus järjest kasvas. Tundus, et hästi tehtud remonditöö ja klientide rahulolu vahel polnud korrelatsiooni. Midagi oli väga valesti.

Ettevõtte ärimudeli muutmine, sealjuures oma töötajate eduka kaasamisega, nõuab juhilt oluliselt suuremaid oskusi ja teadmisi, kui pelgalt eelarve kärpimine Excelis. See on väljakutsuv ülesanne, eriti kui eesmärgiks on pikaajaline efekt.

Sel ettevõttel aitas metafoori kasutamine kastist välja mõelda, et geneeerida ideid, kuidas firma organismi “treenida”. Meeskonna eesmärgiks ei saanud mitte tööjõu kärpimine, vaid rasva põletamine ja uute lihaste kasvatamine.

Pärast ajurünnakut ja kõigi ideede kaardistamist alustasime tegevjuhi koolitamisega (avalikul koolitusel üheskoos teiste juhtidega), et treenida tema muutuste juhtimise ja kommunikatsiooni oskusi. Järgmiseks sammuks oli inseneride väljaõpe. Muudatuste elluviimisel lepiti aga kokku, et silmas peetakse ka nende rahulolu – keegi ei pea käituma kliendi juuresolekul kui kuulekas sülekoer. Missioon oli taastada head suhted olemasolevate klientidega, suunates neid ühtlasi ostma igakuiseid teenusepakette. See nõudis inseneridelt erilist oskust juhtida ja suunata vastaspool õigele tegutsemisele. Paari aastaga muudeti kogu ettevõtte ärimudelit nii, et ettevõte ei olnud enam klientide jaoks kui tuletõrjedepoo, vaid usaldusväärne koostööpartner, kes hoiab masinapargi korras.