Milles võiks seisneda Eesti innovaatilisus? Internetiühenduste arvukuselt ja valitsuse IT-kasutuse poolest oleme maailmas esirinnas. Ometi ei taga see, et otsused, mida innovaatilisi tehnilisi vahendeid rakendades langetatakse, ise on innovaatilised. Liitmis/lahutamistehted omavalitsustega, mida riigivalitsejad harrastavad, ei sisalda ühtki uut juhtimisalast ideed, mis erineks printsiibist jaga ja valitse.

Millised uuringud on selliste liitmistehete aluseks? Millised uuringud ja analüüsid on paljude teiste, s.h riigivarade erastamisotsuste aluseks? Kui terviklik on käsitlus, millisel nõuandel need põhinevad?

Tarka juhti iseloomustab oskus nõuandjaid valida. Kahjuks kordub sageli olukord, kus ametnik ostab välismaalt sisse teenust, millest kodumaine oskusteave pole halvem või suures osas isegi ületab seda. Tundub, et võõrkeelne nõuanne on otsustajatele emakeelsest oluliselt väärtuslikum. Kas ka tegelikult? Kelle seisukohast? Aga kallim on see kindlasti.

Riigi innovaatilise juhtimise eeldus on poliitiliste jõudude omavaheline kokkulepe mõnes olulises asjas:

? lähemates ja kaugemates eesmärkides ja prioriteetides, mis nende valimisprogrammides omavahel peaaegu äravahetamiseni sarnasena kirjas olid;? mehhanismides, mille kaudu tagasiside nende juhitavat aparaati sunniks eesmärgipäraselt käituma.

Praeguseks on ajakirjanduses reklaamitud valitsuse infotehnoloogialembus e-valitsuseks ristitud. See ja muud e-asjad sellega seoses on hakanud kõlama peaaegu mütoloogiliselt ? kui seda piisav arv kordi korrata, siis tõepoolest tulevad meie otsused paremad. Kas tõesti e-ajastul usutakse loitsu jõusse? Või pole millessegi muusse enam uskuda? Mida peaks tegema enne, kui minnakse järjekordselt liitma-lahutama?

Millest alata? Tundub küll triviaalsena, kuid alustada tuleks analüüsist, seni toimuva valitsemise organisatsiooni süsteemsest diagnostikast. See ei pea olema liiga töömahukas. Lähtudes 80:20 printsiibist, võiks öelda: ei ole tarvis kogu kompostihunnikut ümber kühveldada, et mõista, millest see koosneb. Vahel piisab kompostil kasvavate üksikute viljade maitsmisest. Selleks jätkub teadmisi Eestiski, pole vaja palgata kedagi, kellele tuleb enne õpetada tundma keskkonda.

Mõningail andmeil on mõnes ametis taolist diagnostikat tehtud, ainult tulemusi pole. Küsimus on selles, kes on selle töö tellija, hindaja ja tulemuste rakendaja. Ilmselt ei saa neid ülesandeid jätta ametile (ametnikule). Enesekohane tagasiside on harva objektiivne ja efektiivselt toimiv, kui seda ei toeta teised tagasisideahelad.

Uute organisatsioonistruktuuride ja tööprintsiipide väljatöötamisel tuleks toetuda erapooletutele eriala- ja juhtimisprofessionaalidele ning sihtrühmadele. Viimaste osavõtt eeldab nn kolmanda sektori tugevat arendamist ja kaasamist. Ametite erinevate tasandite töötajad, kelle vastutusvaldkonna juhtimisstruktuuri kujundatakse, osalevad protsessis kui oma valdkonna professionaalid.

Esialgu on saavutatav elementaarsete juhtimisvigade vähendamine. Sellele võiks järgneda innovaatiliste juhtimismeetodite rakendamine. Miks mitte rakendada õppiva organisatsiooni printsiipe riigi juhtimise tasandil? Organisatsiooniline arendustöö kui protsess eeldab õppimistahet ja järjepidevust ning loomulikult ? juhtimisalast kompetentsi.

___________________________________________