Struktuur ja informatsioon teabeorganisatsioonis

Mida rohkem sõltub organisatsiooni edukus oskusteabe rakendamisest ja tuumikkompetentsi edasiarendamisest, seda keerukamaks muutuvad ka inimestevahelised koostööseosed. Kõiki olulisi seoseid on järjest raskem traditsioonilise organisatsiooni skeemiga kirjeldada. Ülema ja alluva suhe muutub mitmetähenduslikuks. Ei saa enam lähtuda põhimõttest: ?Andis jumal ameti, annab ta ka mõistuse.? Ühes projektis alluvana osalenud töötajal tuleb teises projektis oma varasemat ülemust juhendada ja kontrollida, sest ta on selle projekti problemaatikas kolleegidest kompetentsem.

Inglise juhtimisguru Charles Handy nägemuse järgi saab teabeorganisatsiooni tuumiku organisatsioonimudel olla rajatud kolme I põhimõttel: teave keskkonnast (intelligence), informatsioon ja ideed.

Moodsate organisatsioonimudelite kirjeldamiseks ei piisa hierarhilisest skeemist ega ametijuhendist. Need traditsioonilised vahendid annavad küll vastuse stabiilse tööjaotuse olulistele küsimustele: kas A võib B-le anda korraldusi? Kus läheb piir B ja C ülesannete vahel? Kuid arenevas teabeorganisatsioonis on inimeste sisulised võimalused teiste tegevust efektiivselt suunata määratud teabega, mida nad valdavad, informatsiooniga, mida nad suudavad kolleegidelt saada ja kaastöötajatele edasi anda, ning ideedega, mida nad oskavad välja pakkuda.

Turumajanduses edule pürgivas kliendikeskses teabeorganisatsioonis ei ole väljapääsuks klassikaline akadeemiline pädevusmudel, mis lähtub eeldusest, et professor on alati kompetentsem kui assistent, ükskõik kas jutt käib eriala arengusuundadest maailmas, klientide ootuste kaardistamisest või üksuse eelarve koostamisest. Paremat lahendust ei anna ka ülemuse-alluva rollide lihtne ümberpööramine: panna assistent administraatorina erialaeksperdi tööd suunama ja kontrollima.

Teadmusjuhtimise visionäär Karl Sveiby on osutanud teabeorganisatsiooni juhi-administraatori jaoks tülikale asjaolule: eksperdid võtavad tõsiselt ja aktsepteerivad liidrina eeskätt inimesi, keda nad peavad endast veel suuremateks asjatundjaks. See ei ole muidugi ainult ülikooli, vaid ka reklaamiagentuuri, konsultatsioonifirma, IT-firma ning teistegi teabeorganisatsioonide probleem.

Tasakaalustatud teabeorganisatsiooni mudeli kujundamiseks tuleb pädevusspektri osad eristada ja uuesti tervikuks siduda. Lisaks organisatsioonile olulisele erialasele oskusteabele (know-what) on äriedu saavutamiseks vaja kirjeldada klientide vajaduste tundmisest lähtuv oskusteave (know-why), koostööpartnerite sidusvõrgustiku tundmine (know-who) ja organisatsiooni põhiprotsesside häireteta korraldamiseks vajalik oskusteave (korralduslik know-how).

Igas pädevusvaldkonnas võivad potentsiaalseteks liidriteks olla erinevad töötajad, kui neid innustada uut teavet hankima ja õppiva organisatsiooni põhimõtetele vastavalt teistega informatsiooni ja ideid jagama. Sel teel omandavad nad kompetentsuse ja moraalse õiguse, et oma pädevusvaldkonnas sisulise liidrina ka neid töötajaid suunata ja juhendada, kelle ?kasti? organisatsiooni skeemis nendega ükski alluvusseos ei ühenda.

Ametijuhendeid võiks kompetentsust väärtustavas organisatsioonis täiendada, mõnel juhul isegi asendada nende pädevusvaldkondade lühikirjeldused, kus töötaja sihiks on enda oskusteavet nii täiendada, et ta kolleegile või kogu organisatsioonile olulise probleemi lahendamisel suudaks teistele juhendaja ja professionaalne abistaja olla.

Soovitatav on koostada ka enda profiil informatsioonitarbijana: millist olulist informatsiooni ma kolleegidelt enda tööks ja kompetentsuse arendamiseks jätkuvalt ootan? Teabeorganisatsiooni töökorraldus peab aitama kõigil ametikohtadel vältida nii infouputust kui ka infopuudust.