Indrek Saul • 5. mai 2002 kell 22:00

Võtmekliendid toovad põhikasumi

Kliendisuhete juhtimise üks alustalasid on arusaam, et ettevõtte kasum (ja kahjum) ei sõltu toodete ega teenuste kasumlikkusest, vaid klientide kasumlikkusest.

Kui ettevõttel on vähegi arvestatav kliendibaas ja lai toodete ja teenuste valik ning kasumlikkust arvestatakse vaid ettevõtte tasemel, jääb selle põhimõtte olemus tihtipeale arusaamatuks. Küsides endalt aga, kuidas kasum ettevõttes tekib, näeme kõigepealt, et erinevad kliendid tarbivad tooteid ja teenuseid erinevates komplektides ? portfellides. Muutes toodete ja teenuste kasumlikkust, muutub küll kliendisuhete kasumlikkus, kuid me ei tea, kus suunas, sest see sõltub portfellide sisust. Soovides muuta kliendisuhete kasumlikkust, tuleb meil kõigepealt mõjutada klientide ostukäitumist ja selle kaudu tooteportfellide sisu. Ostukäitumist juhitakse peamiselt rist- ja laiendava müügi kaudu.

Teiseks kujundab kliendisuhete kasumlikkust konkreetsele kliendigrupile (segmendile) suunatud turundus- ja müügitegevuste kulukus. Tihti jäetakse kahe silma vahele lihtne tõsiasi, et suurema käibega klientidega on seotud ka suuremad kulud ning nende rentaablus võib osutuda tavaliste klientide omast koguni madalamaks.

Kolmas oluline kliendisuhete kasumlikkust mõjutav kuluartikkel on teeninduskulud. Siin on kõige rohkem võimalusi kahjumi tekitamiseks, tegutsedes printsiibil ?klient on kuningas? ning läbimõtlematult investeerides teeninduskvaliteeti, unustades tõsiasja, et mitte iga klient ei soovi või ei ole võimeline maksma teie parima kvaliteedi eest.

Agressiivse turuhõlvamise aegu oli iga uus klient teretulnud. Uute klientide hankimisse investeeriti palju ning keegi ei küsinud, kas (rääkimata mil määral) need kliendid ettevõttele ka kasumit loovad. Kahe silma vahele jäi üks lihtne küsimus: ?Keda me enda kliendiks soovime?? Lahtiseletatult tähendab see, ?millise maksejõuga kliente me soovime?. Näiteks mobiilioperaatorite puhul tähendab see seda, et kliendid, kellel veel ei ole oma mobiiltelefoni, ei hakka mitte kunagi rääkima rohkem kui paarisaja krooni eest kuus. Vastavalt sellele on oht, et niisugustelt klientidelt ei hakkagi ettevõte kunagi kasumit saama ning nad söövad ära olemasolevate klientide kasumi. Samas on teada segmendid, kus klientide käibed on suured ja iga uus klient oleks nagu teretulnud. Paraku on nad konkurendi kliendid ja seetõttu on nende ?hankimine? raske ja kallis ning ei ole iseenesestmõistetav, et nad ka kasumlikud on.

Siit jõuame neljanda olulise kasumlikkuse mõjurini ? segmendikohase turuosani. Kui me oleme selgitanud, millised on meie parimad (loe: kasumlikemad) kliendid ja kuhu segmenti nad kuuluvad, on iseenesestmõistetav, et me soovime just neid, aga mitte näiteks kahjumlikke kliente juurde saada. Samas, kui selles segmendis on turg hästi välja kujunenud, ei pruugi uute klientide hankimine olla võimalik või kasumlik. Kui ettevõte juhtub selles segmendis olema turuliider, on tõenäoline, et tuleb hoopis vastu võtta konkurentide hästi sihitud rünnakuid. Eriti valusad on need väikeste hästi spetsialiseeritud firmade poolt korraldatuna, sest tavaliselt jääb ?suurele? väikese rünnak märkamatuks ja reageeritakse hilja. Seetõttu on tark omada ülevaadet konkurentsiolukorrast mitte ainult ettevõtte, vaid ka segmendi tasemel.

Viies märkimisväärne mõjur kasumlikkuse kujunemisel on selgeltnägemine, mis ärikeeli tähendab klientide käitumise etteaimamist ? trendide ja kriitiliste edutegurite analüüsi.

Olles aru saanud oma praeguste klientide tuludest, kuludest, kasumist, kasumlikkusest, kliendiosast ja turuosast segmendi lõikes, mõistes, kuidas need need täna kujunevad ja mida toob tulevik, saame otsustada, kes on meie võtmekliendid, millised on meie fookussegmendid, millised peavad olema segmendikohased tegevuskavad ja kelle jaoks planeerime tulevased tegevused. See võetakse kokku kliendistrateegiana, mis ? nagu üleval kirjeldatud ?, tundub olevat üks ettevõtte kasumi suurendamise tähtis tööriist.

intuitiivne lähenemine petab: arvatakse, et kõige suurema käibega kliendid on kõige kasumlikumad ja nende teenindamisse tuleb rohkem investeerida ? tagajärjeks on hoopis suurem kahjum;

kliente hangitakse juurde valimatult või iga hinna eest ? saadakse ?halbu? kliente ja raisatakse ressurssi;

kollektsioneeritakse kliendiandmeid, mida ei kasutata otsustamiseks, sh hangitakse tarkvara ?360kraadise vaate omamiseks? ja ehitatakse andmeaitasid, kus andmed kopitavad.

Heikki Põhi

ASi Leibur marketingidirektor

Tänase Eesti turu ja kaubanduse kiire areng on pannud ettevõtted rääkima kliendisuhete parandamisest ja arendamisest.

Juhtide ja turundajate kõnekeelde on tulnud termin CRM ehk kliendisuhete juhtimine. CRM-projektidega on startinud päris mitmed, kuid reaalseid tulemusi ei ole avalikustanud veel keegi. Praegu võtab sõnalühend CRM ilmselt kõigi firmade rahakotist ainult raha ja n-ö tibude lugemise aeg on alles ees.

Ettevõte peab CRM-projektis lahti kirjutama kõik kliendisuhete juhtimisega seonduvad teemad ja seejärel need samm-sammult lahendama.

Oleme Leiburis arusaamisel, et kõike CRMiga kaasnevat ei jõua korraga lahendada. Teeme tööd teemade kaupa ja usun, et nii töötades toimub pidev areng nii firma sees kui ka edukas tegevus firmast väljapoole. Leibur on enesele selgelt sõnastanud firma missiooni, visiooni, positsioneeringu ja väärtuspõhimõtted. Töö käib põhiprotsesside juhtimisega.

Paralleelselt sees toimuvaga töötame turu suunas. Oleme investeerinud nüüdisaegsesse tarkvarasse, mis võimaldab analüüsida meie müügi efektiivsust ? ka meie klientide tulukust. Lisaks nõuab CRM konkreetseid lahendusi klientide segmenteerimisel, kliendi rahulolu uuringul, tooterühmade juhtimisel, tooteportfelli koostamisel. Edukas kliendisuhete juhtimine baseerub pikaajalisel süsteemsel tööl, millega kaasneb paljude CRMi tahkude kaardistamine ja nendele lahenduste leidmine.

Ettevõttel on palju kliente, kes jagunevad üheteistkümnesse segmenti. Viis segmenti (3, 4, 7, 8, 10) on määratletud kui prioriteetsed ja nende jaoks on loodud iseseisev teenindusüksus, st neile osutatakse keskmisest paremat teenindust. Kliendibaasi ärianalüüsi tulemused segmendikohase kasumimassi, kasumlikkuse ja penetratsiooni kohta on esitatud joonisel.

Mõned võimalike kliendistrateegia otsuste näited

Enamiku kasumist (85) teenib ettevõte segmentidega 1?5Teenindusüksus teenindab küll keskmisest rentaablimaid kliente, kuid on jätnud ?hooletusse? enamiku (56) kasumitootjatest, segmendid 1, 2 ja 5Suurima kasumimassiga segmendi nr 1 rentaablus on alla keskmiseEsimeses järjekorras tuleks keskenduda segmentide 1 ja 5 kasumlikkuse tõstmiseleSegmendi 1 penetratsioon (segmendikohane turuosa) on madal ja viitab võimalusele kliente juurde võita. Samas, kui kasumlikkust ei õnnestu tõsta, on mõttekam hankida uusi kliente segmenti 2

Samal teemal: KPMG korraldab 6. mail CRMi-alase seminari

Hetkel kuum