Inimeste arendamist segavad müüdid

Oma 12aastase tegutsemisaja jooksul Eestis on Mercuri konsultandid kokku puutunud erinevate seisukohtadega inimeste arendamisel. Paljud seisukohad muutuvad aegade jooksul, kuid on ka selliseid, mis on jäänud ja ehk ka süvenenud. Neid võiks nimetada müütideks. Paraku pole aga kõik need müüdid sellised, mis aitaksid kaasa arendamisele.

Tüüpiliste müütide (vt tabel) tulemusena on üpris tavapärane, et arendamine ja selle planeerimine seisneb selles, et juht küsib (arenguvestlusel) alluvalt, millist koolitust too soovib. Edasi antakse info personalijuhile, kes otsib välja sobivate pealkirjadega koolitused. Alluv osaleb koolitusel ning selle tulemuslikkuse hindamiseks palub personalijuht tal täita ankeedi, kus siis alluv jutustab, kuidas ta koolitusega rahul oli (või ei olnud). Sellise protseduuri puhul pole ime, kui inimeste arendamist nähakse eelkõige kulutusena (mida siiski peab tegema nagu reklaamigi, sest teised ju ka teevad). Et inimeste arendamisest firma jaoks ka kasu oleks, tuleb alustuseks vabaneda neist müütidest.

Tundub, et eestlased on hirmus ahned uute teadmiste järele ? nii palju on ju põnevaid raamatuid ja teooriaid, mida kõike tahaks teada. See on ju iseenesest hea, kuid paraku unub tempokas uue omandamises selle rakendamine. Ja nii me kuhjamegi end täis erinevaid teooriaid, millel ehk vaid autori nimi erinev, ja kurdame, et midagi uut nagu polegi. Aga kui küsida, et kuidas see või teine teooria töötas ja miks ei töötanud (kui ei töötanud), siis vastusest võib tihti välja lugeda, et ega tegelikult ei jõudnudki rakendada. Vahepeal tuli lihtsalt kuskilt uus popp teooria.

Kompetentne inimene on üldiste käsitluste järgi siiski see, kel on lisaks vajalikele teadmistele ja oskustele olemas ka sobivad hoiakud, ja mis kõige olulisem, motivatsioon teadmisi, oskusi rakendada. Seega saab kompetentsust hinnata tegevuste tulemuse kaudu.

Inimestega tegelemine ja nende arendamine on personalijuhi asi ? see on mõte, mida paraku päris sagedasti juhtide käest kuuleb. Üks juht küsis minult, kas ta peaks ka omale personalijuhi tööle võtma. Firmas ikkagi üle 100 töötaja ja teistel nii suurtel ettevõtetel on. Kuidas ta seni toime oli tulnud? Kenasti ? erinevad valdkonnad olid jagatud eri inimestele: dokumentidega tegeles sekretär, kes oli koolis muu hulgas ka personalitööd õppinud; töötajatele mõeldud ürituste korraldamisega tegeles teine inimene ? talle see lihtsalt meeldis; firma sisekommunikatsiooni eest hoolitsesid turundus- ja IT-juht. Ja inimestega tegelesid nende otsesed juhid.

Selles firmas olid selged põhiasjad: inimeste juhtimine on iga juhi ülesanne ja vastutus. Või nagu ütles üks teine firmajuht: ?Milleks on vaja personalijuhti? Kas selleks, et juhid saaksid töömuredega inimesi suunata personalijuhi jutule ja töötaja lahkumisel öelda, et personalijuht värbas vale inimese!? Süüdi saab sellises olukorras olla ikka ja ainult otsene juht. Võttes tööle inimese, võtab juht endale ka vastutuse tema eest, sh vastutuse toetada tema arengut spetsialistina.? Inimestega tegelemine, sh nende arendamine on iga juhi ülesanne ja vastutus, mida ei saa delegeerida kellelegi teisele. Juhi ülesanne on vallandada töötaja potentsiaal ja suunata see vajalikus suunas.

Kindlasti peab arendamisel arvestama isiku enda huvi, muidu on tegu lihtsalt ressursside raiskamisega. Kuid juht ei saa jätta arvestamata ka firma huvisid. Alati ei pruugi need huvid kattuda. Ühes müügifirmas paluti kõigil müügiinimestel kirja panna, millist koolitust nad järgmisel aastal soovivad. Nimekiri tuli pikk: inglise keel, arvuti, meeskonnatöö, ajaplaneerimine, läbirääkimised, enese motiveerimine, konfliktide lahendamine, juhtimiskoolitus jpm. Kas tuleb tuttav ette? Selle asemel, et rõõmustada inimeste arengusoovi üle, oli juht aga üpris mõtlik: inglise keelt firmas neil inimestel töös vaja ei lähe; arvutikoolitust just said kõik töötajad; juhtimisega pole nende töös ka midagi pistmist. Mida selle loeteluga peale hakata? Firma seisukohast oli oluline arendada oma tegutsemisviisi suurklientidega, kuid seda ei soovinud ükski müügiinimene. Tehti kirik-keset-küla-otsus ? läbirääkimised ja konfliktide lahendamine on universaalsed teemad, nii tellitigi need treeningud. Osa inimesi oli rahul, teised mitte, nemad ootasid muud ? neilt ju küsiti ja nemad ütlesid, aga sellega ei arvestatud.

Juhina ja firma arengu eest vastutajana tuleb vaadata tulevikku. Koolitades lähtuvalt tänastest vajadustes, on juba ajas maha jäädud: õpitakse lahendama konflikte, kuid ei arendata oma tegutsemisviisi, mis aitaks ennetada võimalikke konflikte. Nii võib juhtuda, et enne, kui omandatud oskused juurduvad, tekivad juba uued probleemid kliendisuhetes. Seega peaks keskenduma eelkõige võimalustele, mis ees ootavad, ja valmistama end ette, et suuta neid võimalusi maksimaalselt hästi ära kasutada.

Et olla valmis tuleviku vajadusteks, tuleb ka inimeste arendamine planeerida lähtuvalt firma tuleviku vajadustest. See eeldab aga firma tulevikuvisioonide ja konkreetsete suundade olemasolu ning teadmist, milliseid oskusi läheb vaja, et neid eesmärke saavutada.

Sageli arvatakse, et inimeste arendamise tulemust pole võimalik konkreetselt mõõta. Tõepoolest, pärast koolitusi-kursusi on raske mõõta, palju sellest kasu oli. Loomulikult saab küsida, kuidas inimene rahule jäi, kuid see näitab rahulolu koolituse teema ja läbiviimisega, mitte aga arendamise tulemust. Arendamine on ju protsess, koolitus võib olla üks selle protsessi teostamise vahend, kuid mitte kogu protsess. Seega, kas saab juhti rahuldada teadmine, et inimene jäi koolitusega rahule? Kas see on mõõdik, mis rahuldab? Mõõta saab ikka ainult siis, kui on eelnevalt kokku lepitud, milline on eesmärk ning mida ja milliste kriteeriumite alusel mõõdetakse.

Kui arendamise eesmärk on kindlustada firma tulevikus vajalike oskustega, mida rakendatakse, siis peab koolituse tulemus väljenduma valdkonna tulemuses.

Pole ime, et arendamistegevuse tulemusega pole rahul see juht, kes ostab koolitust, öeldes, et eesmärk on inimestel silmad särama panna. Sarkastiliselt võiks vastata, et selle asemel võib ju osta ka midagi muud? Kuid isegi selle muu puhul ei sära silmad lõputult. Selgeks tuleks endale teha, kas ostetakse koolitust või soovitakse saada lahendust mingile olukorrale.

Konkreetsete eesmärkide seadmine paneb ka juhi mõtlema, mis on ebarahuldava olukorra tegelik põhjus. Näiteks soovis üks firma läbi viia konfliktide lahendamise koolitust. Põhjuseks see, et inimesed ei tunne end sellistes olukordades kindlalt. Hakati otsima, milles peaks koolituse tulemus väljenduma ? kas vähenenud konfliktide arvus (kui palju?) või siis konfliktsete olukordade puhul kliendi suuremas rahulolus tulemusega. Selgus, et kunagi pole mõeldud selle peale, kui suur võiks olla minimaalne või maksimaalne aktsepteeritav kaebuste arv. Samuti puudus süsteem, kuidas hinnata kliendi rahulolu ? nii üldisemalt kui pärast konfliktsete olukordade lahendamist. Uurides, mis on peamised kaebuste põhjused, selgus ? katteta lubadused! Antud juhul oleks koolitus olnud vaid ?esmaabi? töötajatele, kuid mitte lahendus, mis firma seisukohast tulemuslik. Seega tuleb esmalt teha selgeks, mis on arendustegevuse konkreetne eesmärk; milliste vahenditega see eesmärk kõige paremini saavutatakse ning mis on need asjad, mille puhul ja kuidas hinnata arendustegevuse tulemuslikkust. Ainult oletatav enesekindluse kasv on väga ebamäärane kriteerium, kui siia ei lisandu tulemusega seotud kriteeriume.

Rahulolu koolitusega ja inimeste arendamise tulemuslikkus ei ole samad asjad. Inimeste arendamise tulemust on võimalik väga konkreetselt mõõta, kui see on seotud firma tulemusega. Tuleb vaid määratleda väga konkreetsed eesmärgid ja mõõdikud. Inimeste arendamise tulemus väljendub alati firma tulemuses.

Kompetentne on inimene, kel on motivatsioon kasutada oma teadmisi ning kes neid kasutab. Inimeste arendamine on alati otsese juhi ülesanne. Juht peab looma keskkonna, mis soosib inimest vallandama oma energiat ning suunama seda töösse. Seega võib ka juhi kompetentsust hinnata selle põhjal, kuidas arenevad tema alluvad ning kas ja kuidas saavutatakse üksuse eesmärgid. Inimeste arendamine peab olema seotud firma tuleviku eesmärkidega, siis on võimalik arendamisest kujundada konkurentsieelis ning arendustegevusi ka mõõta. Inimeste arendamine on üks organisatsioonikultuuri element. See, kuidas firmas suhtutakse oma töötajatesse ja nende arendamisse, annab pildi samuti sellest, kuidas firmas suhtutakse kliendisuhetesse.

Autor: Aet Leppik