Inimeste arendamist segavad müüdid

Oma 12aastase tegutsemisaja jooksul Eestis on Mercuri konsultandid kokku puutunud erinevate seisukohtadega inimeste arendamisel. Paljud seisukohad muutuvad aegade jooksul, kuid on ka selliseid, mis on jäänud ja ehk ka süvenenud. Neid võiks nimetada müütideks. Paraku pole aga kõik need müüdid sellised, mis aitaksid kaasa arendamisele.

Tüüpiliste müütide (vt tabel) tulemusena on üpris tavapärane, et arendamine ja selle planeerimine seisneb selles, et juht küsib (arenguvestlusel) alluvalt, millist koolitust too soovib. Edasi antakse info personalijuhile, kes otsib välja sobivate pealkirjadega koolitused. Alluv osaleb koolitusel ning selle tulemuslikkuse hindamiseks palub personalijuht tal täita ankeedi, kus siis alluv jutustab, kuidas ta koolitusega rahul oli (või ei olnud). Sellise protseduuri puhul pole ime, kui inimeste arendamist nähakse eelkõige kulutusena (mida siiski peab tegema nagu reklaamigi, sest teised ju ka teevad). Et inimeste arendamisest firma jaoks ka kasu oleks, tuleb alustuseks vabaneda neist müütidest.

Tundub, et eestlased on hirmus ahned uute teadmiste järele ? nii palju on ju põnevaid raamatuid ja teooriaid, mida kõike tahaks teada. See on ju iseenesest hea, kuid paraku unub tempokas uue omandamises selle rakendamine. Ja nii me kuhjamegi end täis erinevaid teooriaid, millel ehk vaid autori nimi erinev, ja kurdame, et midagi uut nagu polegi. Aga kui küsida, et kuidas see või teine teooria töötas ja miks ei töötanud (kui ei töötanud), siis vastusest võib tihti välja lugeda, et ega tegelikult ei jõudnudki rakendada. Vahepeal tuli lihtsalt kuskilt uus popp teooria.

Pole ime, et arendamistegevuse tulemusega pole rahul see juht, kes ostab koolitust, öeldes, et eesmärk on inimestel silmad särama panna. Sarkastiliselt võiks vastata, et selle asemel võib ju osta ka midagi muud? Kuid isegi selle muu puhul ei sära silmad lõputult. Selgeks tuleks endale teha, kas ostetakse koolitust või soovitakse saada lahendust mingile olukorrale.

Konkreetsete eesmärkide seadmine paneb ka juhi mõtlema, mis on ebarahuldava olukorra tegelik põhjus. Näiteks soovis üks firma läbi viia konfliktide lahendamise koolitust. Põhjuseks see, et inimesed ei tunne end sellistes olukordades kindlalt. Hakati otsima, milles peaks koolituse tulemus väljenduma ? kas vähenenud konfliktide arvus (kui palju?) või siis konfliktsete olukordade puhul kliendi suuremas rahulolus tulemusega. Selgus, et kunagi pole mõeldud selle peale, kui suur võiks olla minimaalne või maksimaalne aktsepteeritav kaebuste arv. Samuti puudus süsteem, kuidas hinnata kliendi rahulolu ? nii üldisemalt kui pärast konfliktsete olukordade lahendamist. Uurides, mis on peamised kaebuste põhjused, selgus ? katteta lubadused! Antud juhul oleks koolitus olnud vaid ?esmaabi? töötajatele, kuid mitte lahendus, mis firma seisukohast tulemuslik. Seega tuleb esmalt teha selgeks, mis on arendustegevuse konkreetne eesmärk; milliste vahenditega see eesmärk kõige paremini saavutatakse ning mis on need asjad, mille puhul ja kuidas hinnata arendustegevuse tulemuslikkust. Ainult oletatav enesekindluse kasv on väga ebamäärane kriteerium, kui siia ei lisandu tulemusega seotud kriteeriume.

Rahulolu koolitusega ja inimeste arendamise tulemuslikkus ei ole samad asjad. Inimeste arendamise tulemust on võimalik väga konkreetselt mõõta, kui see on seotud firma tulemusega. Tuleb vaid määratleda väga konkreetsed eesmärgid ja mõõdikud. Inimeste arendamise tulemus väljendub alati firma tulemuses.

Kompetentne on inimene, kel on motivatsioon kasutada oma teadmisi ning kes neid kasutab. Inimeste arendamine on alati otsese juhi ülesanne. Juht peab looma keskkonna, mis soosib inimest vallandama oma energiat ning suunama seda töösse. Seega võib ka juhi kompetentsust hinnata selle põhjal, kuidas arenevad tema alluvad ning kas ja kuidas saavutatakse üksuse eesmärgid. Inimeste arendamine peab olema seotud firma tuleviku eesmärkidega, siis on võimalik arendamisest kujundada konkurentsieelis ning arendustegevusi ka mõõta. Inimeste arendamine on üks organisatsioonikultuuri element. See, kuidas firmas suhtutakse oma töötajatesse ja nende arendamisse, annab pildi samuti sellest, kuidas firmas suhtutakse kliendisuhetesse.

Autor: Aet Leppik