24. november 2002 kell 22:00

Enesehindamine aitab kriisist välja tulla

Kriisisituatsioonid võivad olla üllatavalt head korrastamisvahendid, kui nendest õppida. Kriisid annavad tagasisidet erinevate otsuste ning valikute paikapidavuse kohta. Selgeks sõnumiks on vajadus teha otsuseid ning järeldusi tulevikusündmuste mõjutamiseks.

Organisatsioon peab kriisis olles suutma järele mõelda kõikidele võimalikele vigadele, mis on sellise situatsioonini viinud, ning teguritele, mis on neid vigasid põhjustanud.

Enesehindamine on juhtimisalane töövahend, mis koondab meeskonna tähelepanu organisatsiooni tugevuste ja täiustamist vajavate valdkondade hindamisele.

Kuivõrd tulemuseks on kogu meeskonna jõudmine konsensusele, siis saab selle põhjal koostada organisatsiooni arenguplaani, mida kõik osalejad ellu hakkavad viima. Enesehindamisel on võimalik kasutada väga erinevaid hindamismeetodeid ja kriteeriume.

Enesehindamise põhjal saab ettevõte reaalse pildi toimunust, mille põhjal on edaspidi lihtsam otsuseid langetada. Selliste kogemuste kasutegurit on võimalik suurendada, kui olukorra hindamine viia läbi kogu meeskonnaga ja talletada ühised mõtted edasiseks analüüsimiseks.

Iga probleemi lahendamine eeldab vastuse saamist küsimustele: ?Mis siis ikkagi juhtus, miks ning mida me saame sellest tulenevalt edaspidi paremini teha??

Enesehindamine on suurepäraseks tööriistaks ettevõtetes, kus on tekkinud seisakud või teatavad tagasilöögid käibelanguse, töötajate lahkumise vm osas.

Kuivõrd enesehindamine aitab meeskonda ühendada ja motiveerida uuteks väljakutseteks, siis on tegemist suurepärase abivahendiga just kriisisituatsioonides.

Ühise hindamise tulemusena jõutakse äratundmiseni, milline on meie tänane reaalne seis ning mida suudaksime üheskoos ära teha.

Ühise hindamise käigus jõutakse tihti jälile ka vigade põhjustele ning püütakse nende tekkimist ära hoida. Kui suudetakse keskenduda olulistele valdkondadele, siis areneb ettevõte kiiresti edasi. Oluline on siinkohal just ühine pingutus.

Meeskond peab ise jõudma kokkuleppele arengueesmärkides ja mõtlema välja, kuidas edasi tegutseda ning mida töökorralduses paremaks muuta.

Alles siis jõutakse töötavate lahendusteni, mille tulemusena ollakse võimelised paljusid asju muutma ning suudetakse rohkem.

Sellisel juhul ei ole tegemist sunnimehhanismiga ? igaüks on valmis ise endale väljakutseid võtma ning ellu viima. Kõikidele organisatsiooni liikmetele peab andma võimaluse kaasa mõtelda ja näidata, et temast sõltuvad kogu firma tulemused.

Kriisis, kus kõik nagu midagi teevad, aga tegevused tulemusi siiski ei anna, aitab enesehindamine välja selgitada seisaku põhjused.

Kui töötajad on igapäevaselt liiga laisad ja ettevaatlikud erinevate muudatuste sisseviimisel, siis kriisisituatsioonid annavad tavaliselt tegevustele uue suuna. Uue lehekülje keeramine ja uut moodi töötamine aitab aga meeskonda mobiliseerida.

Enesehindamise meetod aitab kaasa haarata töötajaid kõikidel juhtimisastmetel. Siinjuures peab meeles pidama, et igale juhtimistasandile tuleks kohandada nendele jõukohased küsimused ja valida sobiv metoodika.

Tulemuste analüüsimisel saab kõrvutada erinevate juhtimistasandite arvamusi ning seejärel viia läbi ühised mõttetalgud konsensuseni jõudmiseks. Ühine arutelu ja osapoolte arvamustega arvestamine aitab meeskonda liita ja motiveerida pingutama ühiselt kokkulepitud suundades.

Ilmtingimata tuleb enesehindamise järel tulemused ja edasine tegevusplaan läbi arutada ning asuda tegevusplaani realiseerimisele. Tegevusplaani juurde tuleks sarnaselt heade tavadega kokku leppida samuti vahepealsed kontrollpunktid, mille alusel on võimalik hinnata, kas ollakse õigel teel, ning vajadusel saab oma tegevusviisi muuta.

Enesehindamise tulemusena peab organisatsioon ennast kokku võtma ja seadma tegevustes ning põhimõtetes uued suunad. Järjest rohkem organisatsioone hakkab mõtlema strateegiliste küsimuste peale. Juhtidel olid need mõtted tihti peas varemgi, kuid nüüd jõutakse ka hinnangute ja langetatud valikute kirjapanemise ja ühise kokkuleppimiseni. Ehk siis strateegilise plaani loomiseni.

Endiselt aga ei taheta kaasata kõiki ettevõtte töötajaid. Juhid peavad seda enda pärusmaaks, see aga toob kaasa situatsiooni, kus madalamatel juhtimistasanditel töötajad ei tunneta reaalset situatsiooni ega ole valmis keskenduma vajalikele toimingutele.

Oluline on siinjuures arutada strateegilised küsimused läbi kõikide ettevõtte jaoks oluliste isikutega, kes oma erialaste teadmistega suudavad anda kindlasti panuse uute tegevuskavade loomisse. Pealegi motiveerib see töötajaid ettevõtte töös rohkem osalema.

Paljude organisatsioonide probleemiks on strateegiate realiseerimine praktikas. Näiteks ühe suure organisatsiooni juht oli murelik oma meeskonna pärast: ?Kuni kestab visioonide kirjeldamine, on kõik kenasti, kuid kui me jõuame tegevusplaanide koostamiseni, siis ei taha enam keegi midagi teha. Ei taheta endale ülesandeid võtta.?

Kui selline suhtumine tekib juhtkonna tasandil, siis võib ette kujutada, milline on pühendumus madalamatel hierarhiaredeli astmetel asuvate töötajate puhul.

Madalama juhtimisastmega töötajate kaasamine strateegilise plaani koostamisse on oluline, kuid mitte kuigi lihtsalt teostatav. Makrokeskkonna analüüsimisel osalemisest ei pruugi kuigi palju kasu olla, sest töötajad ei valda konkurentsisituatsiooni puudutavat informatsiooni. Samuti on tihti raskusi strateegilise mõtlemisega ? töötajad on harjunud tegelema operatiivküsimustega ega suuda strateegiliselt kaasa mõelda.

Enesehindamist läbi viies peabki lahti seletama kõikide oluliste tegurite võimalused ning ka puudused. Mõlematest tuleb aru saada ning neid organisatsiooni arengu heaks kasutada.

Enesehindamise tulemusena saame arendada edasi oma tugevusi ning samal ajal kõrvaldada vigu.

Autor: Tauno-Jussi Onoper

Hetkel kuum