Personalijuht loob juhile võimalused juhtimiseks

ASi EMT personalijuht Milvi Tepp ütleb, et enamasti personalijuhil administratiivset võimu ei ole või on seda suhteliselt piiratud ulatuses, ta saab olla eelkõige konsultant ja ekspert inimeste kui ressursi juhtimise valdkonnas. Ka Eesti Energia ASi personalijuht Ave Randpõld kinnitab, et positsioon tuleb personalijuhil endal kätte võidelda ja personalijuhi roll sõltub ka tema tugevusest.

?Personalijuht ei saa olla efektiivne, kui tippjuht ei väärtusta inimressurssi,? rõhutab Milvi Tepp. Tepp on töötanud Andres Liinati juures Olümpia hotellis, Tarmo Sumbergi juures Reval Hotelli Grupi ASis ja nüüd Peep Aaviksoo juures EMTs ning tema sõnul pole tal kordagi olnud vaja tõestada, et inimesed on ettevõttele olulised. Tepp lisab, et tippjuhi isiksusel on organisatsiooni toimimises oluliselt suurem roll, kui raamatute põhjal võiks arvata. Ave Randpõld on sama meelt ja ütleb, et Eesti Energias on tipp-personalijuht Gunnar Okk, kes tajub inimesi väga hästi.

Randpõllu sõnul peab personalijuht olema tippjuhi strateegiline partner ja tuletama juhile meelde, et on olemas töötajad. ?Tippjuhid on reeglina majandus- või finantsharidusega ja nende prioriteedid väljenduvad enamasti rahaliselt, personalijuht peab juhile selgitama, mida üks või teine otsus töötaja seisukohalt kaasa toob,? kirjeldab Randpõld.

Milvi Tepi sõnul ei ole personalijuhi töö Eestis väga selgepiiriline: personalijuhiks nimetatakse mõnes firmas ka neid, kes teevad ainult personaliarvestust ja korraldavad koolitusi, kuid see on siiski veidi teine töövaldkond kui neil, kes on juhtkonna liikmed.

?Personalijuhi ülesanne on inimressursi planeerimine kõige laiemas tähenduses ning sellise keskkonna kujundamine, mis võimaldaks seda ressurssi ka reaalselt rakendada äri tulemuslikkuse suurendamiseks,? kirjeldab Tepp, ?tuleb välja selgitada, missugused kompetentsid on äriliste eesmärkide saavutamiseks vajalikud, kuidas neid hinnata ja arendada, peab valmistama juhte ette tööks inimestega, looma tingimused, et juhid saaksid inimesi õigesti juhtida, kujundama organisatsioonilise keskkonna, mentaliteedi, kultuuri.?

Eestis tegutsevate personalijuhtide hariduslik baas on praegu väga erinev. Milvi Tepp ütleb, et paljudel noortel on unistus töötada personalijuhina, seda õpetatakse paljudes koolides ja eriala on tohutult populaarne. ?Paljud põhjendavad personalijuhiks saamise tahet sooviga töötada inimestega,? ütleb õppejõukogemusega Tepp, ?aga mina ütleksin, et personalijuhi põhitöö ei olegi töö inimestega, vaid tegelikult on see töö äris ühes valdkonnas.?

Milvi Tepp ise on psühholoogiharidusega nagu ka Ave Randpõld, kuid mõlemad leiavad, et psühholoogiharidusest üksi jääb kindlasti väheks. ?Võib-olla annab selleks tööks praegu Eestis parima ettevalmistuse ärikorralduse eriala,? arvab Tepp. Mõlemad rõhutavad ka elukogemuse tähtsust.

?Personalijuhil peab olema hea analüütiline mõtlemine, ta peab nägema põhjuse ja tagajärje seoseid, tal peab olema ka hea koostöövõime, enesekehtestamisoskus ja argumenteerimisoskus,? loetleb Milvi Tepp personalijuhi isiksuseomadusi ja rõhutab, et väga oluline on võime taluda määramatust, sest personalijuhi töö tulemus ei tule kiirelt ja pole väga selgelt nähtav.

Ave Randpõld leiab, et personalijuht peaks olema firmas siis, kui töötajaid on üle saja. Milvi Tepp lisab, et palju sõltub ka firma tegevusest ja tööjõutüübist, sageli on saja inimesega ettevõttes personalijuhi palkamine liiga kulukas, seda enam, et paari aastaga töötab ta vajalikud protseduurid välja ja tahab seejärel lahkuda. ?Inimeste juhtimine on tippjuhi funktsioon ja alati ei tule selleks tööle võtta eraldi inimest,? ütleb Tepp. Tema sõnul saab ka kolme tuhande töötajaga ettevõttes läbi personalijuhita, pealegi võib personalijuhi-teenust sisse osta.

Nii Tepp kui Randpõld on siiski ühel meelel, et alates sajast töötajast võib firmas tekkida hulk probleeme, kus juhile on vaja toeks spetsialisti, kes oskab nõu anda, tunneb koolitusturgu, palgaturgu, tööjõuturgu, kellel on ülevaade inimesest kui ressursist. Ave Randpõld märgib, et on teinud üksinda personalijuhi tööd kolmesaja töötajaga ettevõttes: ?See on aga juba selline piir, et palju energiat kulub töösuhetega seotud dokumentide peale ja arendustegevuseks aega eriti ei jää.?

Personalijuhi põhitöö ei ole töötajate murede ärakuulamine. ?Personalijuht on suhteliselt halvasti töötanud, kui inimene peab oma juhiga suhtlemiseks kasutama vahendajana personalijuhti,? ütleb Milvi Tepp. Ave Randpõld arvab, et tööalaseid probleeme võib inimene personalijuhiga arutada küll. ?See on niisugune diplomaatiline roll,? nendib ta, kuid lisab, et personalijuht ei peaks kuuluma ametiühingusse. ?Kui personalijuht on ametiühingu esindaja, siis on see firmajuhi viga, see tähendab, et personalijuhti pole nii-öelda kampa võetud ja tal pole piisavalt tööd,? hoiatab Milvi Tepp.

Milvi Tepp on EMT esimene personalijuht ja pidi tulles hakkama personalipoliitikat välja töötama. Tema sõnul tuleb mõnda aega katsetada, kas süsteem organisatsioonis toimib, ja kui ei toimi, peab olema julgust seda muuta. Ta toob näite: ?Olümpias muutsime kolm korda tööalase hindamise süsteemi: kui on aastakese töötanud, siis vaatad, kas juhid said sellest kasu.?

Nii Milvi Tepp kui ka Ave Randpõld on veendunud, et personalijuhil peavad olema ettevõtte tippjuhiga ühised väärtused, sarnane arusaamine inimestest ja ärist. q

Personali valdkond on kümne aastaga tohutult muutunud. Kaadriosakond ja kartoteegid on minevik. Personalijuht on minu silmis strateegiline partner, nii nagu tootmisjuht ja finantsjuhtki ja väga oluline inimene tippjuhtkonnas. Kõigi otsuste puhul, mis me organisatsioonis teeme, peaks personalijuht vaatama seda otsust inimestest lähtudes. Ühtlasi aitab ta äriüksuste juhtidel oma töötajaid ka arendada. Samas ei saa ma öelda, et personalijuht peab vastutama, et minu osakonnas oleksid kõik inimesed õigel tööl, koolitatud ja rahul. Seda ei saa panna tema õlule, sest inimeste töölevõtmisel teeb valiku ju ikka juht.

Personalijuhi koht loodi Eesti Energias 1998. aastal. Selle kohaga väärtustati seda valdkonda. Enam pole tegemist kaadritöötajaga, kes täidab tabeleid, personalijuht on tagantjärele fikseerijast muutunud planeerijaks. Inimeste arendamist planeeritakse: vaatame juba praegu, et oleks vajaliku ettevalmistusega inimesi ka viie ja kümne aasta pärast. Eesti Energia ASi juhatuse liige ja finantsdirektor Sandor Liive

Ettevõttekultuuri arendamisel ja kujundamisel on ülitähtis roll personalitöötajal, kelle ülesanne on tajuda sisekliima muutusi ettevõttes, neid tõlgendada ja analüüsida ning pakkuda välja lahendused ja edasine tegevuskava, koordineerida selle teostamist ja igapäevast personalitööd.

Vale on nimetada töötajaid inimressursiks. Töötajast oleneb peaaegu kõik. Seda tähtsam on inimeste valik, mille aluseks on just sellele ametikohale vajalike ja sobivate kompetentside valik. Ettevõtte brändi temperament peab kokku minema ja sobima oma töötajatega. Leian, et ettevõtte sisemine bränding ei ole ainult turunduse ja PR-asi, vaid sinna peab olema kaasatud ka personalitöötaja.

Saku Õlletehase personalijuht allub juhatuse esimehele. Tänu sellele kaastakse ta planeerimisse ja otsustusprotsessi juba algusfaasis. Personalijuhi ametiülesannete hulka kuulub ettevõtte personalisuundade väljatöötamine, sealhulgas palgasüsteem motivatsioonisüsteemi ühe osana. Saku Õlletehase ASi juhatuse liige Karin Sepp

Autor: Kai Vare