Protsessijuhtimise edu takistavad kuus peamist ohtu

Praktika näitab, et tavalisemad protsessijuhtimise mured on järgmised:

Tavaliselt minnakse kergema vastupanu teed ja kirjeldatakse protsessid, mis sobivad igaks elujuhtumiks, kuid tegelikult ei ole neist siis mingit kasu. Töötajad tunnetavad väga täpselt, kas protsessikirjeldusel on neile mingit mõju või mitte. Kui sisu on üldine ja keegi eriti neid hiljem meelde ei tuleta, lõpeb kogu protsessijuhtimine ilusate raportitega raamaturiiulis.

Iga protsessi etapi konkreetsed tegevused tuleb kirjeldada detailsusega, mis võimaldab tegevuste sisu mõistmist ja täidab ka tööjuhendi funktsiooni.

Protsessikirjeldustega integreeritud tööjuhendeid on lihtsam ühes kohas hallata. Mõningate oskustööde korral võib siiski olla otstarbekas lisada ainult viide või link detailsemale ja mahukamale tööjuhendile. Loominguliste tööde korral tuleks leida optimaalne detailsusaste, et protsessikirjeldus ei muutuks töötajatele liigselt piiranguid seadvaks.

Verbaalsete kirjelduste korral tekib mitu probleemi. Esiteks pole nad ülevaatlikud ja töötajad ei suuda seal sisalduvat infot tajuda. Eriti terav on verbaalse vormi probleem avalikus sektoris, kus üritatakse kõiki olukordi sõnades kirjeldada.

Teiseks on verbaalseid kirjeldusi väga raske muuta. Muudatus ühes dokumendis või selle osas nõuab kooskõla ka muude dokumentidega, kuid mõnes kohas võivad parandused tegemata ununeda.

Kolmandaks ei saa tekstivormi alusel teha protsesside loogilist kontrolli ning omavaheliste seoste lahtimõtestamine on raske. Selle tõttu on protsesside kirjelduste ajakohastamine keerukas ja töömahukas.

Inimestele on voodiagrammi vorm märksa mõistetavam ja ülevaatlikum. Eriti mugav on voodiagramme teha andmebaasil põhineva tarkvara alusel. See võimaldab analüüsida eri tegevuste vahelisi seoseid ja avastada vastuolusid ning lünki info liikumises.

ISO sertifikaadi saamiseks või mõne arendusprojekti jaoks tegeldakse mingil perioodil protsesside kirjeldamisega väga intensiivselt. Kui suurem kiire möödas, siis süsteem unustatakse. Poole aastaga on tavaliselt kümnendik infost vananenud ja aastaga juba veerand. Tegelikkusele mittevastavaid uuendamata kirjeldusi ei taha keegi enam kasutada. Tuleks määrata protsesside arendamise ja edasise kirjeldamise eest vastutaja.

Protsessid jäetakse seostamata nii organisatsiooni strateegia kui ka tulemuste mõõtmise süsteemiga. Esmajoones tasub arendada ja kirjeldada protsesse, mis on strateegia elluviimise seisukohalt olulisimad. Protsesside sisendeid ja väljundeid peaks mõõtma, et tagada püstitatud eesmärkide saavutamine ja vajadusel õigeaegselt reageerida. Protsesside kirjeldamine pole eesmärk omaette, vaid kõigest vahend eesmärkide saavutamiseks.

Tüüpiliseks probleemiks on ka kvaliteedijuhi vähene kaasatus strateegiliste otsuste tegemisse, mis viib tema koostatud protsessikirjelduste irdumiseni tegelikest vajadustest ja arengutest.

Protsesside kirjeldamise järel tuleks tegelda ka analüüsiga. Tihti ununeb see aja-, ressursi- või ideepuuduse tõttu. Iga tegevusega on seotud eesmärgid, tegijad, andmed ja tegevuste kestus ning sagedus. Analüüs toob välja liialt koormatud töökohad ning info liikumise probleemid. Sageli kogutakse küll infot, kuid keegi ei võta selle põhjal ühtegi otsust vastu. Teine variant on juhtimisotsuste tegemine otsuste aluseks vajalikku infot omamata. Analüüsiga saab leida kasutuid tegevusi, mis tekitavad liigseid aja, raha ja juhtimise kulusid.

Protsessijuhtimine sureb välja, kui juhid seda igapäevase juhtimistööriistana ei kasuta. Juhtkonna koosolekutel parendusideede arutamisel ei vaevuta tavaliselt protsessikirjeldusi välja otsima. Seetõttu võivad kuskil olla väga täpsed protsessikirjeldused, kuid tegelik elu areneb mingil muul moel täielikus sõltumatuses kirjapandust.

Paljud otsused tekitavad vajaduse protsessikirjeldusi muuta. Muutmise järel ei tohi ära unustada kõigi asjasse puutuvate töötajate teavitamist, sest muidu ei oska nad juhenditele vastavalt käituda. Heaks tavaks on näiteks loodava ametikoha funktsioonid ette ära kirjeldada.

Autor: Tõnu Hein