Ettevõtted vajavad süsteemset tootlikkuse tõstmise juhtimist

Viimane (koos kvaliteedi parandamisega) soodustab esimest. Kulude (ressursside) ökonoomia on küsimus toodanguühiku erikulude vähendamisest, mis sisuliselt tähendab tootlikkuse kasvu.

Arenenud riikide kogemused näitavad, et tootlikkus ei suurene automaatselt ega stiihiliselt, vaid teatud juhtimissüsteemi kaudu. Ettevõtete tasandil tähendab see tootlikkuse tervikliku juhtimissüsteemi (Total Productivity Management - TPM) rakendamist.

TPM-süsteemid on läänemaailmas juba üle 20 aasta kasutusel ja sageli moodustavad koos kvaliteedi tervikliku juhtimisega (TQM) ühtse efektiivsuse ehk konkurentsivõime juhtimissüsteemi. TPM baseerub ettevõtte tootlikkuse juhtimistsüklil ja haarab sisuliselt kõik juhtimisfunktsioonid.

Tootlikkuse kasvu juhtimiseks tuleb esmalt tema taset mõõta. Tuleb määrata tootlikkuse mõõtmise hierarhia tasandid ettevõttes, valida otstarbekad mõõtmismeetodid ja näitajad, seostada need raamatupidamissüsteemiga (toodangu, teenuste ja kulude arvestusega) ning tootlikkuse teiste juhtimisfunktsioonide vajadustega.

Kui tootlikkuse tase on mõõdetud, tuleks saavutatud tulemusi hinnata ja analüüsida. Ettevõte ja selle allüksused peaksid kriitiliselt hindama tootlikkuse taset ja kasvutempot. Selleks on vajalik fikseerida tootlikkuse taseme ja kasvu hindamise meetodid ning näitajad.

Tootlikkuse muutumise põhjused avab analüüs. See eeldab, et on valitud analüüsimeetodid ja selgitatud võimalikud mõjurid. Eriti tähtis on tootlikkuse ja kasumi seoste analüüs, vastava tootlikkusläve leidmine. Tootlikkuse kasvu plaanimine ja vastava programmi koostamine peaks tuginema prognoosidele.

Tootlikkuse prognoosimine ja sellele järgnev plaanimine aitavad vähendada ettevõtte välistest teguritest johtuvat määramatust, minimeerida riski ning seega kindlustada tootlikkuse kasvu. Vajalik on määratleda tootlikkuse prognoosimise ja plaanimise meetodid ning ajaperioodid, s.o küsimus strateegilisest, taktikalisest ja operatiivsest plaanimisest.

Võimalikult optimaalselt tuleb valida tootlikkuse suurendamise meetodid (abinõud). Kõige eelneva tulemused peaksid kajastuma ettevõtte tootlikkuse tõstmise programmis.

Selle evitamine eeldab teatavat organisatsioonimehhanismi, täitmise kontrolli ja stimuleerimist. Seejuures tuleb tootlikkust mõõta ja juhtimistsükkel algab uuesti. Kõik see ongi tootlikkuse kasvu terviklik juhtimine.

Meie tööjõu piiratuse ja palkade kasvu tingimustes tuleb kõrvuti tööviljakusega käsitleda ka teiste ressursside - materjalide, energia, kapitali, info - efektiivsust, et kindlustada kogutootlikkuse kasv.

Tootlikkuse tõstmiseks on esmalt vaja tootlikkuse taset mõõta, sest selleta pole võimalik tootlikkust hinnata ja analüüsida ning prognoosida ja planeerida.

Tootlikkuse mõõtmine põhineb üldjuhul lihtsal baasvalemil: tootlikkus = väljundid või sisendid = toodang (teenused) või kulud.

Väljundid võivad olla rahalised (realiseerimise netokäive, lisandväärtus) või naturaalsed (tükid, kilod, tonnid). Kulusid võib samuti väljendada rahaliselt või naturaalselt (kilo, ruutmeeter, kilovatt-tund), aga ka töömahulistes ühikutes (inimeste arv, töötundide arv). Seega saab olenevalt väljunditest ja sisenditest konstrueerida mitmeid tootlikkuse näitajaid: osatootlikkus, kuluderühma tootlikkus, üldtootlikkus.

Ettevõtte raamatupidamise või statistikaametile saadetava EKOMARi aruandevormi andmete põhjal on tootlikkusnäitajaid suhteliselt lihtne arvutada. Kuid tuleb silmas pidada, et igal näitajal on oma plussid ja miinused, mis tulenevad näitaja olemusest, väljundi ja sisendi struktuurist, mõõtühikutest (hindade mõju), seostatavusest teiste majandusnäitajatega ja tootlikkuse teguritega. Seepärast on soovitav mitte piirduda ainult ühe tootlikkuse näitajaga, vaid luua teatav näitajate süsteem.

Ei tohi unustada mõõtmise kui protsessi kriteeriume - täpsus, kontrollitavus, kiirus, töökindlus, süsteemsus, tundlikkus, diferentseeritus, juhitavus jm. Eriti keeruline on tootlikkuse mõõtmine ettevõtte funktsionaalsetes osakondades, nn valgekraede juures. Siin ei pruugi alati rakenduda tootlikkuse baasvalem, kuna väljundeid ja sisendeid on keerukas määratleda ja tuleb püüda kasutada tootlikkuse nn surrogaat- ehk kaudseid näitajaid (näiteks seisakute osakaal).

Tootlikkuse analüüs on selle mõõtmise järel tootlikkuse tervikliku juhtimissüsteemi teine etapp.

Tootlikkuse analüüs peab avama põhjused, mispärast on ettevõtte tootlikkus tõusnud või langenud. Tootlikkust peab analüüsima vastavuses tootlikkuse mõõtmisel kasutatavate näitajate ja mõõtmiskohtadega.

Tootlikkuse analüüsi võib teatava tinglikkusega jaotada kaheks: tootlikkuse lihtanalüüs ehk hindamine ja teguranalüüs. Hinnata ja analüüsida saab nii tootlikkuse absoluutset taset kui ka kasvu protsentides.

Tootlikkuse analüüsimisel on keskne probleem tegurite määratlemine. Igas ettevõttes on tegurite eripära, millest tulenevalt valitakse sobiv metoodika. Üldiselt võib tegureid rühmitada firmasisesteks (juhitavateks) ja -välisteks (mittejuhitavateks) ning tootlikkusnäitaja sisendi ja väljundi ning protsessi teguriteks.

Eelistada tuleb mõõdetavaid tegureid ja vältida nende kordusarvestust. Iga teguri juures võivad olla ärakasutamata võimalused, mida analüüs peakski avama.

Tootlikkuse analüüs peab andma baasinfo tootlikkuse kasvu planeerimiseks.