Paavo Heil • 10. mai 2019 kell 3:00
Arvamused
Ainult tellijale

3 asja, mida on juhtidel õppida tippvärbajatelt

Kumb peaks olema enne, kas võimekas personal, kes suudab suuremat lisandväärtust luua või suurem lisandväärtus, mis võimaldab kõige võimekamad töötajad endale värvata? Tundub nõiaring, kust on keeruline välja pääseda. Asi ei ole kaugeltki ainult rahas või palju räägitud palkade kiires kasvus, mis parimate värbamist takistab, kirjutab värbamisagentuuri Brandem asutaja Paavo Heil.

Paavo Heil  Foto: Erakogu

Täpse ja tulemusliku värbamisega pannakse alus organisatsiooni konkurentsivõimele ja kõikidele teistele võimekustele, mis organisatsioonile edu tagavad. Iga organisatsioon on täpselt nii tugev, kui tugev on tema värbamisvõimekus.

Juhid on reeglina ratsionaalsed ja hõivatud inimesed. Paljud värbamistegevused teeb ettevõttes ära kas assistent, sekretär või keegi kolmas. Juhi roll värbamisprotsessis on enamasti otsuse tegemine, et töötaja on vaja värvata, siis mõned töövestlused ja personali valik.

Kuna juhil ei ole tavaliselt aega värbamise detailidesse süveneda, võivad tähelepanuta jääda asjaolud, mis ettevõtte värbamisvõimekust konkreetse värbamisprojekti raames ning ka pikas perspektiivis sageli oluliselt ja negatiivselt mõjutavad.

Kuidas edestada konkurente?

Värbamine on meeletult mitmetahuline tegevus, kus on vajalikud nii uuringu-, infootsingu-, turunduse-, projektijuhtimise-, müügi-, kui ka juhtimise- ja psühholoogiaalased teadmised ja oskused. Värbamisagentuuri värbajatelt eeldatakse lisaks veel võimekust mõista erinevate tegevusvaldkondade ja erinevat tüüpi organisatsioonide toimimispõhimõtteid ning kiiret „ettevõtte mõistmist“.

Ka hea värbaja värbamine on praeguses turuolukorras ettevõttele olulise kaaluga tegevus (isegi siis, kui tegu pole värbamisagentuuriga). Nii nagu müügitööst on teada, et tippmüüjad toovad ettevõttele kordades rohkem müüki kui keskmised müüjad, nii on ka värbajatega. Erinevus on ainult selles, et hea värbaja võimuses on värvata kümneid tipptegijaid aastas, seega organisatsiooni kasvades suureneb eksponentsiaalselt ka värbaja rolli majanduslik mõju ettevõttele.

Et tööturul konkurentidest parem olla, peab juht teadma värbamisest neid kolme asja.

Esiteks – tippvärbajad suhtuvad kandidaatidesse nii, nagu ettevõtted suhtuvad oma klientidesse. Parimad värbajad ei muuda oma suhtumist ka siis, kui selgub, et kandidaat praegu sobilikuks ei osutunud või organisatsioonis hetkel piisavalt vabu töökohti pole. On mõistetav, et esmapilgul tundub selline suhtumine meeletult (ja mõttetult) ajakulukas.

Samas tasub selline mõtteviis pikemas perspektiivis kuhjaga ära. Iga inimene, kes on teie ettevõttega kokku puutunud, on teie potentsiaalne brändisaadik. Kandidaadid ei vihka mitte midagi rohkem kui seda, et nendega ei suhelda. Kandidaatidega tuleb luua hea kontakt, hoida neid kogu värbamisprotsessi jooksul informeerituna ja anda tagasisidet. Selliselt kohtlevad head värbajad eranditult kõiki kandidaate.

Juhid kipuvad sageli paratamatult kas ajapuudusel või muul põhjusel unustama, et kõik need kümned inimesed, kes nende tööpakkumisele reageerivad, on pärisinimesed, kellel on emotsioonid ja kellel on ühtlasi palju tuttavaid. Tõsi, positiivsest kandidaadikogemusest räägitakse vähestele tuttavatele. Kui aga kandideerimisprotsessis midagi häiris, siis juhtub tavaliselt kaks halba asja. Ligikaudu pooled kandidaatidest katkestavad kandideerimise. Mis aga veel hullem – praktiliselt kõik, kellel oli halb kogemus, räägivad sellest oma „kümnele“ sõbrale.

Värbamisagentuuri Brandem ja Palgainfo Agentuuri üle-eestilisest tööturu-uuringust selgus, et üle 60% inimestest jätaks töökohale kandideerimata, kui tuttav on rääkinud ettevõtte kohta midagi negatiivset. Selle info valguses on mõistetav, miks negatiivne kuvand levib kiiresti ja hea tööandja maine loomine on kordades aeganõudvam kui selle rikkumine.

Teiseks – head värbajad suhtuvad kandidaadi CVdes kirjapandusse ja kandidaadi isikusse avatult. Ainult nii on võimalik leida ja avastada andekaid ning potentsiaaliga töötajaid õigel ajal. On ilmselge, et sobivad kandidaadid ei tule tehasest nagu õiges mõõdus ja õiget värvi tooted. Võimekus aru saada inimese potentsiaalist, arenguvõimest ja tugevustest on omadus, mis eristab häid juhte keskpärastest.

Avatud hoiakuga juht suudab neid kandidaatide omadusi ettevõtte konteksti paigutada. Selliselt mitte ainult ei suurene sobivate kandidaatide arv, vaid ka ettevõtte potentsiaal konkurente pikemas perspektiivis edestada.

Kolmandaks – töövestlus ei ole ühesuunaline intervjuu, vaid vestlus kahe osapoole vahel, kus nii tööandja kui ka kandidaat hindavad teineteise sobivust ning veenavad teist poolt enda sobivuses. Juhile, kes viib läbi töövestlust, tähendab see kahte ülesannet. Kõigepealt tuleb kandidaadile oma organisatsiooni ja pakutavat töökohta müüa. Isegi kui kandidaadile on varasemates vestlusvoorudes ettevõtet tutvustatud, ei ole see piisav, kui seda pole teinud kandidaadi tulevane juht.

Kõige veenvamalt kõlavad argumendid, miks on see töökoht suurepärane, otse allikast ehk vahetu juhi või organisatsiooni tippjuhi suust. Enne töövestlust läbimõeldud ja veenvalt esitatud argumentatsioon, miks pakutav töö just sellele inimesele kõige paremini sobib, on sageli kaalukeeleks tööpakkumise vastuvõtmise otsuse tegemisel. Kandidaadil, kes istub töövestlusel üle laua, on enamasti mitu alternatiivi. Konkureeriv tööandja on tal tavaliselt telefonikõne kaugusel. Küll aga ei saa seda alati öelda kõigi tööandjate kohta – häid kandidaate napib paljudel tööandjatel. Siit ka paralleel müügitööga – tehing kandidaadiga tuleb lukku saada näost näkku kohtumisel, kasutades selleks näiteks traditsioonilisi müügitehnikaid.

Bilansiline vara või võõrkapital

On arusaadav, et neid kahte protsessi töövestluse käigus – kandidaadi kvalifitseerimine (kas ta sobib) ja argumenteerimine (vastus kandidaadi küsimusele, miks ta peaks selle pakkumise vastu võtma) – on keeruline paralleelselt läbi viia. Võib tekkida küsimus, miks ma kulutan oma aega kandidaadile, kelle puhul olen juba esimese 15 minuti jooksul mõistnud, et ta ei sobi meile. Jah, võib olla, et see konkreetne inimene sellel korral sellele kohale ei kvalifitseeru.

Nii nagu head värbajad, kasutavad ka edukad juhid sellele vaatamata ikkagi võimalust oma ettevõtte lugu jutustada. Hea lugu levib – kui kandidaadil jääb positiivne kogemus, siis ta enamasti mõtleb oma tutvusringkonna läbi ja soovitab kellelegi just seda tööandjat. Või kandideerib ta näiteks kahe aasta pärast uuesti, ja siis juba kogenuma ja sobivamana.

Lisaks eeltoodule ühendab edukate ettevõtete juhte veel üks ühine joon – need on inimesed, kes suudavad inspireerida ja oma ideedega teisi (sh nii töötajaid, kliente, investoreid kui ka koostööpartnereid) kaasa tõmmata. Nn vanakooli juhtimisstiil, mis käsitleb töötajaid bilansilise varana, ei ole paraku inimkapitaliturul konkurentsivõimeline.

Töötajad on strateegilises plaanis kui võõrkapital. Võrreldav laenuga, mida tööandja saab töötajale vastuvõetavatel tingimustel kasutada. Osale tööandjatele ei anta üldse „laenu“, osa maksab kõrgemat intressi (töötasu). Kui aga tööandja vastab kapitali omaniku (töötaja) ootustele, siis on tal järjekord selle kapitali pakkujatest ukse taga.

Hetkel kuum