Kas ja kui tihti teha oma töötajatega üks ühele vestlusi?

Nad ei ole ajast ja arust seetõttu, et iseenesest oleks see vale formaat, vaid nad ei täida oma eesmärki, kui juht kohtub töötajaga üks kord aastas näost näkku, arutamaks, kuidas koostöö läheb, missugused on tulemused ja kuidas võiks edasi liikuda. Selline kohtumine on mõlemale osapoolele ebamugav.

Seda kahel põhjusel: esiteks, juhi ja töötaja vahel ei ole tekkinud usaldusväärset suhet, ning teiseks, terve aasta olulised teemad ei püsi kummalgi osapoolel meeles. Seetõttu muutuvadki paljud arenguvestlused lihtsalt formaalseks paberite täitmiseks, millel ei ole kummagi arengule erilist mõju.

Kui võtta aluseks põhimõte, et iga juhi üks keskseid ülesandeid on usaldusväärsete suhete loomine oma töötajatega, siis missugusel muul viisil peale regulaarsete kohtumiste oleks üldse võimalik seda suhet arendada? Kui sul on sõber, kellega sa kohtud kord aastas, siis kui tugev ja usaldusväärne see suhe tegelikult on? See sõprussuhe jaheneb ajas ja varsti te ei suhtle ehk üldse enam. Ja kui siis korra aastas kuskil kaubanduskeskuses kohtute, on see mõlemale osapoolele üsna ebamugav ning piinlik. Või vastupidi – kui otsustate kellegagi hakata regulaarselt lõunal käima, siis juba mõne kuu pärast olete nii lähedased, et tunnete end teineteise seltsis mugavalt kõikidest teemadest rääkides.

Sama põhimõte kehtib ka juhtide ja töötajate kohta. Kuigi juhid on huvitatud, et töötajad tunneksid end nende juuresolekul ja ka koosolekutel mugavalt ja vabalt ning julgeksid arvamust avaldada, ei pinguta nad sageli selle nimel, et töötajatega suhteid arendada. Nad kohtuvad küll töötajatega kontoris, koosolekutel ning jooksvate küsimustega neid koridoris peatades, aga ei näita üles initsiatiivi ja huvi päriselt selle inimesega kohtumiseks, et teada saada, kellega tegelikult on tegemist, et seeläbi temaga efektiivsemat koostööd teha. Miks? Usutavasti on üks põhjusi juhi enda hirmud. Millest me räägime? Äkki ta küsib ebamugavaid küsimusi? Äkki pean end liialt avama?

Mark Horstman ütleb oma juhtimismenukis “Tõhus juht” (Äripäev 2017), et kui juhil on otsealluvuses vähem kui kümme inimest, võiks ta igaühega nendest kohtuda 1x nädalas 30 minutiks. Selle kohtumise eesmärk ei ole arutada ainult juhi jaoks olulisi jooksvaid töiseid teemasid, vaid arendada suhet töötajaga – õppida teda paremini tundma ja aidata töötajal juhti paremini tundma õppida, et seeläbi omavahelist koostööd efektiivsemaks muuta.

Horstman on oma karjääri jooksul teinud päris palju teste selle kohta, kui sagedased ja kui pikad kohtumised on kõige efektiivsemad. Tema seisukoht on, et kui sa ei saa iga nädal kohtumisi teha või sul on meeskonnas liikmeid üle 20, siis äärmisel juhul tee neid üle nädala. Ära pikenda kohtumise aega – las selleks jääb 30 minutit –, aga kohtu töötajatega lihtsalt harvemini.

Kohtumise struktuur võiks tema soovitusel olla 10-10-10: esimesed 10 minutit võib rääkida töötaja kõigest, millest tema rääkida soovib (kerkinud küsimused, mured ja probleemid – nii töised kui ka isiklikud), seejärel räägib 10 minutit juht tema jaoks olulistel teemadel ning viimased 10 minutit on selleks, et teha väike tegevusplaan kuni järgmise kohtumiseni (mis on kõige olulisemad tegevused järgmise nädala või kahe jooksul).

Kunagi tegi Horstman sellise testi, kus ta palus juhtidel mitte jälgida 10-10-10 struktuuri, vaid lasta see vabaks. Mis juhtus? Keskmiselt rääkis juht 28 minutit! Kuid juhid võivad rääkida alati, kui nad soovivad. Kui juhil on küsimusi või mõtteid, läheb ta töötaja juurde ja räägib nendest. Küll aga ei pruugi töötajal nii lihtsalt minna – ta ei saa ega söanda iga oma küsimuse ja mõttega juhi juurde minna. Kui juht ei näita näost näkku kohtumistega üles huvi kõikide töötaja jaoks oluliste küsimuste ning teemade vastu, võib töötajal tekkida tunne, et ta juhti ei huvita.

Kohtudes iga nädalal väga paljude juhtidega, ei soovi ma olla lihtsameelne. Eestis on kahjuks veel väga palju juhte, kelle jaoks on isegi kord aastas arenguvestluste läbiviimine tüütu kohustus. Nad lihtsalt ei näe sellel erilist mõtet – nemad saavad kõik vajalikud jutud räägitud ka ilma arenguvestlusteta. Nendele tundub, et ka töötajad ei ole sellest eriti huvitatud. Usutavasti on neil õigus – töötajad on sageli oma juhist nii kaugenenud, et temaga ühes ruumis näost näkku istumine ja jutuajamine on niivõrd ebamugav, et keegi ei tahagi seda teha.

Samal ajal kurdavad needsamad juhid, et töötajad ei mõtle nendega kaasa, istuvad koosolekutel passiivselt ega suhtu uuendustesse kuigi optimistlikult. Need töötajad on kaugenenud nii juhist kui ka tema eesmärkidest ja püüavadki ära teha nii vähe kui võimalik. Nad ei usalda juhti, ettevõtet ega selle plaane. Nad tunnevad olevat end üksi ja nad peavad end “kaitsma” nähtamatute vaenlaste eest. Üks sellise olukorra põhjuseid ongi usalduse ja suhete puudumine juhi ja tema töötajate vahel. Nende suhe on ainult tööalane, neil puudub igasugune side ja ühendus inimestena.

Usutavasti ei saagi seda luua distantsilt – nii geograafilises kui ka emotsionaalses mõttes. Kui juht ei ole huvitatud, kes tema töötajad tegelikult on, kuidas nendel päriselt läheb ning missugused mõtted nendel töö, töökoha, töökaaslaste ja tema kui juhi suhtes on, siis kuidas saakski ühel töötajal sellise juhiga side olla. Samas ei saa seda sidet luua lihtsalt möödaminnes. Sellist laadi suhete ja sidemete loomiseks on vaja hakata kohtuma, inimestega on vaja kokku saada.

Seepärast on minu soovitus kõikidele juhtidele, kes kohtuvad kohustuslikus korras oma töötajatega üks kord aastas arenguvestluse nime all, seda muuta. Nimeta enda jaoks “arenguvestlused” hoopis näiteks “koostöövestlusteks”, mille eesmärk ei ole mõõta tulemusi ega lahendada jooksvaid probleeme, vaid arendada omavahelisi suhteid. Suhted ei pea olema meeldivad nagu sõprade vahel, vaid usaldusväärsed nagu partnerite vahel. Selle hulka kuulub nii töiste kui ka vähem töiste teemade „lauale toomine“, et liialt formaalsetest kihtidest ning ametifassaadidest läbi pääseda ning päris inimesega kontakti luua.