Juhtimisteoreetikud soovitavad: lihtsusta ja õpi

Viimaste aastate jooksul on USA juhtimisteoreetikud kutsunud ettevõtteid üles liituma, siis oma tegevust kärpima ja lõpuks ümberstruktureerima. Edukad suudavad olla ainult firmad, kelle tegevus ja ülesehitus on lihtsad.

Harvardi teadlased uurisid pikema aja vältel, milline omadus iseloomustab edukaid ettevõtteid. Ilmnes, et selleks oli lihtsus äritegevuses ja firma korralduses.

Iga firmajuht peaks endale selgeks tegema, mis eristab tema firmat konkurentidest positiivses mõttes.

Sellisteks näideteks võib olla näiteks Sony ja miniatuurelektroonika või Canon ja optiline tehnoloogia.

Fordi poolt kogutud informatsioon autoavariide kohta võimaldab luua ohutumaid sõidukeid. Hollandi hargfirma Unilever värbab oma osakondades juhtideks eri rahvusest spetsialiste, mis aitab tal edukamalt tõlgendada turul ja tarbjate teadvuses toimuvat. Lihtsustamise tee on valinud ka üks USA väheseid säilinud konglomeraate AT&T. See telekommunikatsiooni hiidfirma jagatakse kolmeks ettevõtteks.

USA investeerimispanga J.P.Morgan analüütikud töötasid välja nn. lihtsusindeksi, mis näitab, kuivõrd firma on keskendunud oma põhialale. Skaala negatiivsed väärtused algavad äärmiselt hajutatud äritegevusega ettevõttest ja lõppevad firmaga, mis tegutseb ainult 1-2 valdkonnas.

Vaadeldi 830 USA firmat kombineeritud turukapitalisatsiooniga 500 mln dollarit, kes tegutsesid kokku 54 valdkonnas. Selgus, et firmad, kes otsustasid oma tegevusvälja piirata, olid investeerijate pailapsed, kuna nende aktsiate väärtus järgmise kahe aasta jooksul ületas turu keskmise vääruse 11% võrra.

Vastupidi, nende firmade aktsiad, kes otsustasid alustada tegevust mõnel uuel ala, olid keskmiselt 4% madalamad turu keskmisest näitajast.

Suurinvesteerijatele ei meeldi firmade konglomeraadid, sest nad võivad ise oma tegevust hajutada, paigutades raha erinevates valdkondades tegutsevate firmade aktsiatesse. Tegelikult on ka investeerijate eesmärgiks lihtsus: firmajuhid on edukad ainult siis, kui nad keskenduvad ainult vähestele valdkondadele ega hajuta oma tähelepanu ja ressursse.

Kõik juhtivad Lääne firmad panustavad tänapäeval koolitusse. Esimene organisatsioon, mis seadis eesmärgiks õppida, oli IBM, mille motos esines sõna «mõtlema» ja mis ehitas oma peakorteri üles ülikoolilinnaku põhimõttel.

General Motorsi legendaarne peadirektor Alfred Sloan paigutas oma firma sõlmpunktidesse juhid, kelle ainuke ülesanne oli koguda tootmisest ja turult asjakohast informatsiooni ning kasutada seda ressursside jaotamisel.

Seesama General Motors püüdis 1980ndatel aastatel vähendada ettevõtte sõltuvust oma töötajatest, investeerides ligi 80 miljardit dollarit uutesse tehastesse ja seadmetesse. Tulemus oli null. Ford Motor Co. seevastu kõrvaldas firmasisesed tõkked info liikumiselt ning saavutas väiksemate kuludega tunduvalt suuremat edu.

Saksa arvutitootja Siemens Nixdorf saadab oma töötajaid mitmeteks kuudeks USA-sse õppima ja korraldab firma kontaktpäevi, kus tarbijad ja tarnijad «õpetavad» firma juhtidele, kuidas on asjad väljaspool juhatuse koosolekuruumi. USA terasetootja Chapparral Steel kasutab ainult kahetasandilist firmastruktuuri. Iga töötaja on ühtlasi firma müügiesindaja ning omab vastavat nimekaarti.

Teadmisi, oskusi ja informatsiooni on osatud hinnata juba ammu. Mõned Lääne ettevõtted on isegi loonud nn infodirektori koha, kelle ülesanne on hoida ettevõtte töötajaid kursis sündmustega firma tegevusvaldkonnas ja turul ning õpetada välja nooremaid töölisi. Teised ettevõtted otsivad nn kolmikteadmistega inimesi, kes suudavad tabada nähtuste omavahelisi seoseid, omades süvateadmisi ühes valdkonnas ja piisavalt laia arusaama mõnes teises. Teised kultiveerivad loovust läbi konflikti, koondades ühte töörühma vastandlikud inimtüübid, näiteks arvutihullud ja hipid.

Ajakirjast Business Week refereerinudToomas Hõbemägi