Riigihaldus tegusamaks

Rahandusministeerium viis tänavu kevadel esimese Eesti riigiasutusena läbi organisatsiooni enesehindamise, kasutades selleks Euroopa Liidus laialt levinud CAF-mudelit (Common Assessment Framework). Sellest võiks alguse saada kvaliteedijuhtimise printsiipide rakendamine Eesti avalikus halduses.

Lisaks erasektorile on ka avalikus sektoris tekkimas vajadus rakendada kvaliteedijuhtimise meetodeid, rõhutades eeskätt kliendiorientatsiooni. Eeskujuks on arenenud riigid eesotsas Suurbritanniaga, kus avalikus sektoris on kvaliteedijuhtimist oluliselt rakendatud.

Enesehindamine on organisatsiooni diagnostika vahend, mis annab kõikehõlmava ja süstemaatilise ülevaate organisatsiooni tegevusest ja tulemustest vastavalt mingi täiusliku organisatsiooni mudelile. Samuti võimaldab enesehindamine selgelt välja tuua organisatsiooni tugevad küljed ja valdkonnad, kus saab teha parandusi ? organisatsiooni enda arendamine on pidev tegevus.

Kuna kvaliteedijuhtimine kui juhtimismeetod on arenenud riikides juba kaua kasutusel, on ka palju enesehindamise meetodeid. CAF-mudel on sissejuhatav hindamismeetod avaliku sektori organisatsioonide juhtidele, kes on huvitatud kvaliteedijuhtimise rakendamisest ja soovivad juhtimise tulemuslikkuse hindamiseks kasutada lihtsat, kuid efektiivset enesehindamise meetodit. Seega arvestab mudel avaliku sektori erisustega ja on piisavalt lihtne neile, kes pole varem kvaliteedijuhtimisega kokku puutunud.

CAF-mudeli tugevus on, et see võimaldab lühikese ajaga ja suhteliselt väikeste kuludega läbi viia organisatsiooni tugevuste-nõrkuste analüüsi, mida on võimalik võrrelda nii riiklikul kui rahvusvahelisel tasandil (CAF-mudel on loodud ELi institutsioonide poolt).

CAF mudel hindab organisatsiooni 9 kriteeriumi abil (vt tabel). Mudeli esimesed viis kriteeriumi on nn võimaldajad, mis annavad ülevaate tegevustest, neli viimast aitavad hinnata, millised on tulemused. Mida me saavutasime? Esiteks andis enesehindamise projekt täieliku ja süstemaatilise ülevaate meie nõrkustest ja tugevustest. Sellele lisandus hulga ettepanekuid ministeeriumi töökorralduse muutmiseks, nende hulk ja kvaliteet oli positiivses mõttes üllatus, mis võimaldas kohe ka konkreetseid ettepanekuid ellu rakendada. Kuna hindajate hulgas oli nii tippjuhtkond, keskastme juhid kui spetsialistid, peegeldas saadud pilt olukorda adekvaatselt. Ülevaate saamiseks kulus üsna vähe aega ja raha.

Teiseks annab ülevaade lähteinfot strateegilisele planeerimisele. See on oluline, sest eelarvereform Eestis liigub praegu ses suunas, et eelarvevahendite eraldamine peab toetama asutuse strateegiliste eesmärkide saavutamist, seega toetuma strateegilistele plaanidele. Strateegiate koostamisest üksi on vähe, kuna neid tuleb ajakohastada ja parandada. Sellekski on regulaarsest enesehindamisest võimalik saada infot.

Kolmandaks saime võrdlusbaasi järgmisteks aastateks ? nii tulemuste võrdlemiseks organisatsiooni sees kui teiste organisatsioonidega, nt ELi liikmete rahandusministeeriumidega.

Enesehindamine avalikus sektoris on rakendatav, nagu ka rahandusministeeriumis läbiviidud projekt näitas. Enesehindamise ja laiemalt kvaliteedijuhtimise rakendamise üks eesmärk on organisatsiooni arendamise ja õppimise õhutamine. Ka Eesti avalikus sektoris peaks olema sihiks kvaliteedijuhtimise mudelite rakendamine, et püüelda paremini eesmärke täitva riigihalduse poole. Üheks vahendiks sellise lähenemise õhutamisel riigiasutustes võiks saada ka Eesti avaliku sektori kvaliteediauhinna konkursi algatamine, mille tulemuste põhjal saaks välja selgitada kõige täiuslikuma Eesti riigiasutuse.

Autor: Karin Närep