Uue töötaja kohanemisprotsessis peituvad ohud

Järgnevalt vaatlen uue töötaja kohanemisprotsessi seaduspärasusi ja sellega kaasnevaid võimalikke kitsaskohti, mis eelnevad punktid raskelt saavutatavaks muudavad.

Adapteerumis- ehk õppimisaeg töökohas on igale inimesele psühholoogiliselt vajalik periood, mille jooksul luuakse eeldused edasiseks meeldivaks ning viljakaks kooseluks organisatsiooniga. Selle aja jooksul püüab uus inimene selgeks saada, milles seisneb tema töö, kuidas sellega paremini toime tulla, millised on kehtivad reeglid (sh kirjutamata reeglid), millised on piirid, millised on kehtivad väärtused, milline on tema võimalik sotsiaalne positsioon grupis/terves kollektiivis, kes on võtmeisikud, kes on võimalikud toetajad jne.

Protsessi eesmärk on leida, õppida selgeks selline konkreetse töö tegemise viis, mis oleks optimaalne nii enda kui ka tööandja seisukohalt. Ehk tooks töötaja seisukohalt endaga kaasa rahulolu ja tööandja seisukohalt oleks tulemuslik.

Vaatamata sellele, et need on head ja kasulikud eesmärgid (tulemuslik ja rahulolu pakkuv töö), jääb nende saavutamine sageli kohanemisprotsessis ette tulevate kitsaskohtade taha ja uus inimene ei tule toime efektiivse töö tegemise viisi leidmisega, mis omakorda muudab raskeks kui mitte võimatuks ülaltoodud loetelu realiseerimise. Kahtlemata on see tõsiseks probleemiks otsestele juhtidele, kes adapteerumisprotsessi juhivad ning kelle eesmärgiks on uue inimese töö firma seisukohalt tulemuslikuks muuta.

Konkreetne töö on efektiivne, kui see:

on töötajale jõukohane;on töötajale psühholoogiliselt meeldiv;suurendab töötaja rahulolu töökogemuste saamise käigus;kulutab töötaja energiat vastavalt planeeritule, mitte rohkem ega vähem;on tööandja poolt vastavalt kompenseeritud.

Vaatamata sellele, et inimesed endale enamasti teadlikult neid eesmärke ei sõnasta, vaid teevad seda pigem intuitiivselt, on peaaegu igal uuel töötajal (uued juhid kaasaarvatud) selline mõtteskeem olemas. Üldjuhul tajuvad inimesed rahulolematust, kui mõni neist tingimustest ei ole täidetud.

Töötajale meeldib harva kogu töö, kõik tööülesanded, kõik tingimused ja kogu töökorraldus. Suheldes töötajatega, tulevad vestluses sageli välja need tööosad, mis tekitavad rahulolematust.

Samas jäävad sageli tegelikud rahulolematuse põhjused selgusetuks nii töötajale endale kui ka tema juhile. Kuigi see on paljuski töötaja enda vastutus õppida õigeid asju töötegemisest (ehk keskenduda positiivsetele kogemustele, nendest õppida ja negatiivsetest otsida võimalusi edasiminekuks, mitte frustratsiooniks), on siiski oluline kirjeldada mitmeid töötajapoolseid kinnijäämisi, et juhi seisukohalt oleks võimalik kuidagi seda kinnijäämist klassifitseerida ja töötajat suunata.

Kuna rahulolematuse põhjuseid on piisavalt palju, siis siinkohal võtan fookuseks rahulolematuse tööprotsessi ning selle ühe osa, töötulemustega.

Allpool välja toodud rahulolematuse põhjused on reeglina uue töötaja kohanemisprobleemide osa ja tulevad harvem ette kogenud töötajal, sest töötada pikemat aega frustratsiooni seisundis on siiski väga kurnav ja seetõttu vähereaalne.

Esiteks, töötaja võib küll hästi selgeks õppida töö teostamise protseduuri, kuid seejuures tunda psüühilist frustratsiooni sellest protsessist või protsessi osast. Ta kulutab töö tegemisele palju psüühilist energiat, tunneb end sageli väsinuna ja on seetõttu rahulolematu. Frustratsiooni kogemine tööprotsessis ei ole uute töötajate puhul harv nähtus. Minu kogemustel esineb see pigem varjatud kujul (töötaja ei räägi sellest palju ning sageli ei oska seda sõnastada) ning võib sageli osutuda tööandjale lahkumisüllatuseks.

Teiseks, töötaja võib kogeda rahulolematust seoses oma töötulemustega. Näiteks, töötaja tegi kõik temast oleneva, kuid töötulemus ei olnud tööandja jaoks piisav. Siin tekib vastuolu hästi tehtud protsessi ja mitterahuldava tulemuse vahel. See on harilikult nähtav kolleegidele ja tööandjale, kes võivad selles situatsioonis pakkuda toetust, õpetust.

Kolmandaks, töötaja rahulolematuse ja frustratsiooni põhjuseks võib olla klient. Kusjuures viimane ei pruugi sellest isegi teada.

Töötaja pole rahul teise inimese (kliendi) reaktsiooniga ja loeb sellest välja negatiivse hinnangu endale. Kuigi tema enda hinnangul nii töö kui ka tulemus pidid olema head ja tema sooviks oli teha oma tööd maksimaalselt hästi.

Pidev negatiivne hinnang tehtule on tugevaks frustratsiooni faktoriks, mis sunnib uusi töötajaid lahkuma. Siin on võtmeks hinnangu näilisus ehk töötaja on ebaadekvaatne teise inimese reaktsioonide hindamisel ja saab sellega pidevat kinnitust oma sisemisele ebakindlusele.

Veel üheks oluliseks põhjuseks võib pidada organisatsioonikultuuri erinevust uue töötaja ettekujutusest, milline see peab olema. See esineb nendel töötajatel, kellel eelmine töökoht kujundas õige organisatsioonikultuuri pisiku.

Töötaja, võrreldes neid kahte erinevat kultuuri, võib sattuda ummikusse. Kui tema paindlikkus on seejuures väike, siis on psühholoogiliselt väga raske uue kodu tavad, suhtlemise viis, reeglid jne üle võtta. Sellise adapteerumise tulemus võib jällegi osutuda frustreerivaks ja ebaefektiivseks.

Ja veel üks uue töötaja tüüp on nn eksinud töötaja ? ta tuleb uuele tööle parimate kavatsustega, kuid üsna varsti selgub nii tema kui ka tööandja jaoks, et ühist tulevikku siin ei paista. Selline inimene võib isegi läbida intervjuu filtri, kuigi enamasti hea personalivaliku protsessi korral seda tüüpi kandidaat edasi ei pääse. Lõpptulemuses (töötaja lahkumine) võivad olla kombineeritud nii eespool nimetatud põhjused, mingid isiksuslikud asjaolud, eelnevate kogemuste puudumine kui ka vähene teadlikkus iseendast (?see pole üldse mulle?).

Positiivne-negatiivne töötulemus. Uus töötaja, kes tegeleb müügiga, on sisemiselt intuitiivselt õppinud, et äraütlemine teeb talle haiget ja on valulik. Kui töötaja saavutab edu (müüb kindlustuspoliisi vms), on ta rahul ja kui ei müü ? rahulolematu või lausa frustreeritud. Kui selline frustratsioon esineb peaaegu iga päev, siis see kas kuhjub töötaja psüühikas või peab ta saama seda n-ö ventileerida (mis tähendab negatiivse kogemuse maandamist kas kolleegide, nõustaja, alkoholi vms abil).

Tööprotsessi mürgitajad. Uuele juhile meeldib tema ametikoht, kuid mõned häirivad asjaolud mürgitavad töörõõmu. Juht tajub töötajate rahulolematust tema juhtimisviisiga. Seda pilkudes, mõningates reaktsioonides ja väljendites. Tema toimetulematus inimeste juhtimisega võib olla kompenseeritud hea tehnilise kompetentsusega (vastutusvaldkonna juhtimisega). Kui juht kogeb frustratsiooni seoses mingi osaga tema tööst, peab ta sellega mingil viisil ka tegelema (omandama uusi teadmisi, pöörduma nõustaja poole jne). Muidu hakkab frustratsioon kogunema.

Sõltuvus kliendi hoiakutest. Töötaja kirjutab artikli, loob midagi ja on rahul, et lõpetas töö. Kuid kuulajate, vaatajate, lugejate reaktsioon on mitmetahuline. Osale meeldib, teistele aga mitte. Kui töötaja jaoks on teiste arvamus talumatu, tekitab frustratsiooni ja samas on oluline (ehk ta ei suuda neid arvamusi ignoreerida või sõnastada endale positiivsel viisil), siis võib öelda, et töötaja on töö tegemisest õppinud valesid asju (vähemalt osaliselt).

Frustratsiooni ja rahulolu tasakaal. Kui töötaja frustratsiooni määr on kõrgem võrreldes saadava rahuloluga, siis töötaja ei jää konkreetsele tööle kauaks püsima. Kusjuures see võib olla täielikuks üllatuseks tööandjale, sest töötaja tehniline kompetentsus (töö tulemused) võib olla hea. Kuigi kõrvalseisja pilgu läbi tehakse tööd hästi, ei pruugi töötaja tajuda ja tunda samamoodi.

Kui töötaja rahulolu tööprotsessiga on suurem kui rahulolematus, ent rahulolematus on siiski piisavalt suur, on olemas eeldused töötaja püsimajäämisele organisatsioonis. Loomulikult on aga vajalikud mitmed teised motivaatorid, mis hoiavad teda tööl. Sageli on selleks hea palk. Kuni muud motivaatorid suudavad kompenseerida kogetud ja kogutud frustratsiooni, ei pruugi tööandja aru saada, et töösuhe on ohus.

Selleks, et vältida või vähendada frustratsiooni arengut uuel töötajal, tuleb juhil hoolikamalt läbi mõelda ja aktiivselt juhtida töötaja õppimis- või õpetamise protsessi. Seda eriti psühholoogilise poole pealt.

Tuleb olla teadlik ja tähelepanelik töötaja sisemõtete suhtes (nt firmasisesel intervjuul, arenguvestluste psühholoogilises osas). Kuigi sageli ei ole selleks tööandjal aega ega ressurssi. Ja vahel ei ole selleks tööandja pilgu läbi ka vajadust.

Võimalusel tuleb tegeleda töötaja nähtavate frustratsiooni ilmingutega. Selleks on juhile kasulikud sisekonsultandi oskused. Tuleb aru saada, et töötaja reaktsioonid on alati tõesed, kuigi kõrvalt vaadates võivad nende põhjused tunduda mitte märkimisväärsed või lihtsalt arusaamatud.

Ja kindlasti on juhil kasulik meeles pidada, et abistamiskatse võib ebaõnnestuda. Sel juhul pole vaja käivitada eespool kirjeldatud protsessi. Ehk tunda liigset frustratsiooni töötaja frustratsiooni pärast. Lõppkokkuvõttes on see ju iga töötaja enda vastutus tulla toime enda tööalaste ja isiksuslike kitsaskohtadega.