Rinne viib Eesti maailmakaardile

Diplomaatilisel tööl olin Moskva-perioodi lõpuks olnud täpselt kümme aastat. See on pikk aeg, mille jooksul olin ka Eestist palju ära ? Helsinkis, Londonis, Venemaal. Mul oli seega ühelt poolt tekkinud tahtmine teha tööd kodumaal ja teiselt poolt kontakt Viisnurgaga, mis seda just võimaldas. Viisnurk on väga tugeva rahvusvahelise väljundiga ning atraktiivsete brändidega ettevõte, mis võimaldab mul oma tööd käsitleda peaasjalikult senises võtmes ? maailmaorientatsiooniga.

Siin saan tegelikult teha juba kaks täpsustust ? tõepoolest on rahvasuus teada nimi ?Visu? suusavabrik, aga ametlik äriüksuse nimetus on Spordikaupade Divisjon. Sellise divisjoni juhtimine ?hobi korras? muidugi ei õnnestuks. Aga ma saan küsimuse mõttest aru. Talvespordi alad on vaatemängulised ja üldjuhul neid ka harrastatakse maalilises looduskeskkonnas. No kui nüüd võtta meie toode - suusk - ja minna lumisesse metsa suusatama, seda võib küll ju nimetada ka hobiks. Tänaseks on mul olemas ka (esmakordselt elus) kogemus hoki maailmameistrivõistluste vahetust jälgimisest ? atmosfäär Göteborgi jäähallis oli igatahes kirglik ja asja vastu n-ö professionaalse huvi äratamiseks soodne. Kõik, mida tehakse kõrgel tasemel ja pühendunult, on huvipakkuv ja haarav.

See on vist rohkem küsimus mu praegustele kolleegidele. Kahtlemata tuleb läbida üks sisseelamise periood, et leida kontakt kolleegidega. Samuti aga ka võimaldada kõigil kohaneda uue juhi mõtlemisega ning ootustega. Rollid ja funktsioonid organisatsioonis on ju olnud pika aja jooksul sisseharjunud ja kinnistunud. Tänaseks on minu hinnangul liitnud organisatsiooni tuumiku just ühine tuleviku planeerimine ja kõigi organisatsiooni elu puudutavate põhiküsimuste kollektiivne käsitlemine. Edu tagamiseks näen ainuvõimalikuna olukorda, kus äriüksuse juhtkond on ühetaoliselt informeeritud ning otsuste langetamisesse kaasatud.

Peaksin käesolevat aastat üleminekuaastaks, mille jooksul kollektiiv töötab eelmisest aastast kaasavõetud eelarveliste kohustuste täitmise nimel, kuid paralleelselt kujundab ja valmistab ette suunamuutust eelolevaks aastaks. See kujutab endast tegelikult väga suurt koormust. Tootmine on ju mitmekülgsete pingete all. Ühelt poolt tekitab mõjutusi turg ? nõudlus ja pakkumine on aluseks hinnakujundusele ja tootekollektsioonile. Teiselt poolt aga seab organisatsiooni sisemine suutlikkus omad piirid. Seejuures on olemas pürgimus rakendada visiooni, mis asetab suure rõhu rentaabluse tõstmisele.

Vastan metafooriga meeskonnamängust korvpall. Seal ?põletatakse? palliplatsil tuhandeid kaloreid, valatakse higi, verd ja pisaraid, ?võetakse laud maha?, jookstakse kaitsesse jne. Aga olulisim kõige selle juures on ikkagi korvi viskamine. Nii ka brändikauba tootmisel: tsehhis valatud higi õigustab ennast, kui toode lõpuks hea hinnaga maha müüakse. Selleks peavad aga marketingiosakonna kolleegid tegema järjekindlat tööd kõigi müügi- ja turundustöö reeglite kohaselt ning kui vaja, siis ka väljaspool neid (jäädes muidugi heade turutavade raamidesse). Ja neile peab hea instrumendi nende tööks - kvaliteetse toote - andma tootmisosakond. Tööline peab pingi taga enesele aru andma, et tema käe all peab sündima midagi enamat kui lihtsalt ühik liimitud-pressitud spordiinventari. Nii et siin on kogu organisatsioon haaratud selliselt, et edu tagab kõigepealt klienti rahuldava toote valmistamine ja seejärel sellise toote professionaalne müümine. Kõlab lihtsalt...

Ma ei arva nii. Organisatsiooni elus on mitmeid etappe. Nagu on olemas Kennani 10 printsiipi (riikidevaheliseks suhtlemiseks Venemaaga), 10 kristlikku käsku jne, on olemas ka kümne faasi mudel organisatsiooni elutsükli kirjeldamisel. See on siis embrüonaalsest staadiumist kuni surmani. Alates seitsmendast arenguastmest, kus majanduslik õitseng on juba saavutatud, esitatakse juhtimisele tegelikult järjest suuremaid väljakutseid. Divisjonis on praegu väga huvitav aeg.

Saan vastata meie spordikaupade kohta ainult kõrvalt-tulevate hinnangute najal: üks Eesti suusaspordi suurkuju on öelnud, et ?Visu? võistlus-suusk on ?peaaegu võrreldav ?Fischeriga??, ?Maxx? väravavahi-hokikepp kannatab ilmselt samuti välja rangeima kriitika selle ala spetsialistidelt ja harrastajatelt. Aga tegelikult asetub division oma kvaliteedilt täpselt niisama kõrgele, kus asuvad mitmed Euroopa ja Põhja-Ameerika päritolu maailma-brändid ? nimelt sünnivad nende kaubamärkidega suusad ja hokikepid ju osalt allhankena siin Pärnus.

?Visu? ja ?Maxx? on hea potentsiaaliga brändid. Turundustöö on keeruline töö ja siin kantakse kivi kivi peale, üleöö ei sünni midagi. Turundusosakond peab suutma näidata, kui palju reaalset rahas väljendatud väärtust ettevõttele luuakse, siis on tegemist mõtestatud majandustegevusega. ?Globaalne tuntus? on selles mõttes teisejärgulise tähtsusega. Tsiteerigem: ?On vaid üks positiivse kassavoo allikas ja see on klient. Kõik muu on kulu.? (Roger Best). Täiendan viimast ainult sedavõrd, et määratlen kliendi, kui hea ehk kasumliku kliendi ? hea klient on kasumi allikaks.

Ma arvan, et juhile tulevad alati kasuks omadused nagu hea veenmisvõime ja inspireerimisvõime, so verbaalne võimekus inimesi sütitada ja ülesandeid sõnastada. Eestvedaja ja liidri funktsioon tähendab sageli ka enesekehtestamist, eks selleks ole vaja enesekindlust. Ka järjekindlust on vaja suures koguses, sest iga organisatsiooni omadus on tegelikult olla inertne... Ja mis siin salata, peab omama suutlikkust suruda alla oma soovi püüda alati inimestest aru saada ja nende tõde mõista ? organisatsioonis on peale vaidluste läbivaidlemist ainult üks tõde ja selleks on vastu võetud otsus. Seega on organisatsioon kui ühiskonna väike mudel, kus peale debatte võetakse seadus vastu, misjärel kuulub see seadus ka mööndusteta täitmisele. Distsiplineerimatu ja soosiku-suhetele toetuv grupikäitumine organisatsiooni tervist kindlasti ei paranda. Minul kindlasti sellist intriigi-aldist laadi iseloomus ka pole.

See on tegelikult küsimus sellest, millise filosoofia poole pöörduda. Kardan, et postmodernistlikud käsitlused ei ole alati rakendatavad ? näiteks kui liidrite mõju toimib sümboleid kasutava kommunikatsiooni kaudu, eeldab see, et kõik on signaalsüsteemi omandanud ning jõudnud kõrgele teadlikkuse astmele. Ilmselt aga vajab paljude olukordade reguleerimine siiski selgesõnalist ülesannete jagamist. Juhi käitumine sõltub situatsioonist, aga üldiselt, nagu ülalgi mainitud ? minu taotlus on kollektiivne juhtimine. Ideaal on, kui igaüks lahkub koosolekult selliselt, et asub tööle ülesande kallal, mille ta on ise enesele sõnastanud ja täitmiseks võtnud: ?ma teen selle ära!?. Ühesõnaga ? toimima hakkab iseeneslikult vallanduv inimenergia. Diktaadiga seda ei saavuta.Milline omadus teeb töötajast hea ja kasuliku töölise?

Mõtlemisvalmidus ja initsiatiiv, iseenesestmõistetav vastutuse kandmine oma töövaldkonna eest, aga ka laiemalt ettevõtte kui terviku eest. Minu arvates see äsjakirjeldatu ei ole nn. ?kaheksast-viieni-ja-uks-kinni? töötaja, vaid see, kes mõtleb tööle kui eneseteostusele, mitte kui ainuüksi leivateenimis-vahendile.

Filme meeldib vaadata ? Hollywoodi toodangut.

Lihtsaimal moel ? selleks ettenähtud kursustel käimisega. Arvan, et täiendkoolitus on töö orgaaniline osa. Olen ümber hinnanud oma kunagise seisukoha, mille võtsin peale magistrikraadi omandamist, et koolipinki enam ei istu.

Autor: Lauri Levo