Kohanduv eelarve toetab kaasaegset juhtimist

Üheks võimalikuks lahenduseks on kohanduva eelarvestamise (beyond budgeting) juurutamine.

- eesmärkide arendamisel keskendutakse liigselt baasist lähtuvatele näitajatele ja ei arvestata keskkonnas toimuvaid muutusi;

- planeerimis- ja eelarvestamissüsteemid ei ole üles ehitatud väärtuse loomisele, vaid teatud (sageli väärtuse loomise seisukohalt ebaoluliste) mõõdikute saavutamisele;

- rõhutatakse funktsionaalsel juhtimisel põhinevat (sageli bürokratiseerunud) ?ülevalt alla? juhtimismudelit ja maatriksstruktuuriga organisatsiooni, mis vähendab tänapäevaste protsessijuhtimisel, võrkstruktuuril ja meeskonnatööl põhinevate juhtimismeetodite tulemuslikkust;

- ressursside jaotus sõltub enamasti mitte loodavast (lisand)väärtusest, vaid oskusest põhjendada kulude vajalikkust,

- ületähtsustatakse materiaalseid ressursse ja alahinnatakse või ignoreeritakse ?intellektuaalset kapitali?, mis on kaasaegses strateegilises juhtimises üks põhilisi konkurentsieeliseid;

- traditsiooniline eelarvestamine säilitab tsentraliseeritud ?ülevalt-alla? otsustusõiguse ja kontrolli, samas kui kaasaegsed konkurentsistrateegiad eeldavad otsustusõiguse ja kontrolli detsentraliseerimist ja tööülesannete, õiguste ja kohustuste delegeerimist kliendile lähemal asuvate juhtimistasanditeni;

- alahinnatakse juhtkonna, töötajate, partnerite ja klientide vahelisi usalduslikke suhteid;

- töötulemuste kontrolli ja hindamissüsteemiga toetatakse ?vabanduste? kultuuri teket, kus hinnatakse mitte neid töötajaid, kes saavutavad paremaid tulemusi, vaid neid, kes suudavad mittetegemisi ja tulemuste mittesaamist paremini põhjendada;

- kasutatavad motivaatorid on liigselt suunatud rahalistele näitajatele, ei ole seostatud organisatsiooni kriitiliste eduteguritega ja ei moodusta ühtset süsteemi toetamaks kriitiliste edutegurite saavutamist

1998. aastal algatatud projekti raames uuris Consortsium for Advanced Manufactering International Europa (CAMI) traditsioonilisest eelarvestamisest loobunud organisatsioone: Svenska Handelsbanken, Volvo, IKEA, SKF, Borealis jt. Selgus, et vana eelarvestamissüsteemi lammutamine ei ole efektiivne, kui kogu organisatsiooni juhtimises toimuvaid muudatusi ei vaadelda omavahelises seoses pöörates samaaegselt tähelepanu nii organisatsiooni kultuuri kui ka protsessidega seotud küsimustele. Kohanduva eelarvestamise rakendamiseks tuuakse välja kümme olulisemat valdkonda koos soovitustega:

- eesmärkide püstitamine ? püstita eesmärgid, mis on suunatud pikaajalisele väärtuse maksimeerimisele ja konkurentsis edu saavutamisele (mitte ainult eelarvele), oluline on lähtuda organisatsiooni visioonist, missioonist, kultuurist ja väärtustest;

- strateegia ? kommunikeeri strateegia teenindajateni ja muuda strateegia kujundamise protsess pidevaks ja avatuks protsessiks (mitte, et strateegia viiakse töötajateni kord aastas ülevalt-alla);

- kasv ja arendus ? soosi radikaalset (mitte samm-sammulist) mõtlemist ja uuendusi;

- ressursside juhtimine ? ressursside juhtimisel lähtu investeeringu kasuliku eluea jooksul loodavast väärtusest (mitte lühiajalisest eelarvestatud ressursside jaotamisest);

- koordinatsioon ? kasutades strateegiliste tulemuskeskuste ja vastutuskeskuste (samuti protsesside) vahelisi põhjus-tagajärg seoseid saavuta koordineeritud juhtimine;

- kulude juhtimine ? kulude vajalikkust hinda tulevikus loodava lisaväärtuse seisukohast (ära otsusta kulude suurendamist/vähendamist eelmise aastaga võrdlemise põhjal);

- prognoosimine ? kasuta pidevprognoosimist (rolling forecasts) strateegia juhtimiseks ja otsuste tegemiseks;

- mõõtmine ja kontroll ? parema ülevaate saamiseks jaota mõõdikud* juht- ja tulemusmõõdikuteks ning kasuta nendest olulisemaid (mitte paljusid detailseid möödunud baasperioodide aruandeid);

- hüved ja motivaatorid ? kasutades võrdlevat mõõtmist seo põhilised hüved ja motivaatorid kogu meeskonna/tulemusüksuse/organisatsiooni ja ühikutasandi võrdleval mõõtmisel põhinevate majandusnäitajatega, parim motivaator on ?eluterve? konkurents organisatsioonis;

- delegeerimine ? anna juhtidele vastutus- ja tegutsemisvabadus läbi eesmärkide (juhtidele ei ole soovitav kõiki tööülesandeid detailselt kõike ette kirjutada).

- Kohanduv planeerimine paindlikum kui traditsiooniline planeerimine, mis tähendab eelkõige loobumist aastasest eelarvestamistsüklist. Fikseeritud aastaplaanide ja eelarvete asemel täpsustatakse plaane ja eelarveid regulaarselt lähtudes muutustest väliskeskkonnas. Plaanid baseeruvad kohanduvatel eesmärkidel (stretch targets), mida täpsustatakse sõltuvalt eelnevate perioodide tulemustest, benchmarkidest ning partnerite ja konkurentide tegevustest.

- Kohanduva planeerimise mudel võimaldab organisatsiooni tegevust detsentraliseerida ja kaasata erinevate juhtimistasandite töötajaid läbi organisatsiooni võrkstruktuuri otsustamisprotsessidesse ja tulemuste saavutamise eest vastutuse jagamisse.

Nii tekib isereguleeruv töökeskkond ja personaalse vastutuse kultuur, mis suurendab tegevjuhtkonna ja töötajate motivatsiooni, tootlikkust ning tagab parema klienditeeninduse.

- mõõdik (measure, indicator) ? majandusnäitaja, mille abil mõõdetakse nii tulemusi kui ka tulemuste saavutamiseks vajalikke protsesse, tegevusi ja toiminguid

- juhtmõõdik (lead indicator, driver measure) ? näitaja, mida kasutatakse majandustulemuste saavutamiseks vajalike protsesside, tegevuste ja toimingute mõõtmiseks

- tulemusmõõdik (lag indicator, lagging indicator, outcome measure) ?näitaja, mida kasutatakse majandustulemuste mõõtmiseks.

Autor: Sander Karu