Vähem kogenud kolleege toetab mentor

Coprojekt-V OÜ tegevjuht Tiiu Viies ütleb, et mentorlus on kogenud kolleegi ja vähemkogenud kolleegi vastastikune abistamissuhe. ?Minu meelest on seal väga tähtis missioonitunne, motivatsioon, autoriteet ja kogemus,? rõhutab Viies.

Tiiu Viies on veendunud, et mentorlusest on kasu personali voolavuse vähendamisel. ?See probleem saab tihti alguse just sellest, et uuel tulijal on firmakultuuri raske sisse elada. Juhid peaksid vastu võtma otsuse, et iga uus töötaja saab näiteks pooleks aastaks juhendaja, kelle poole ta võib kõikide küsimustega pöörduda. Ma arvan, et see aitaks ka personali rohkem kinnistada.? Viies leiab, et see võiks olla lausa firma poliitika. ?Inimese oma firmas väljaõpetamine ja kõigega kurssi viimine on tavaliselt päris kulukas ning kui ta ära läheb, läheb ta ju koos kõigega.?

Mait Raava hinnangul peaks perspektiivikamate töötajate puhul mentorsuhe kestma isegi kuni viis aastat. Ta põhjendab: ?Alguses ju õpitakse ametit ja lihvitakse oskusi, omandatakse vilumust, see ei saa tekkida aastaga. Kui seda suunab mentor, kasvab lõpuks välja tõeline professionaal.? Raava lisab, et ühest küljest lihvib mentor oskusi, teisalt aga annab ka sidemeid. ?Teatavasti on kogenud inimesel turul ja ka organisatsioonis sees väga head sidemed. See aitab valikuid teha ja avab teid.? Raava toob näite: ?Kui vaadata, kuidas Lennart Meri promotud inimesed edukalt poliitikasse trügisid ...see on ju ehtne mentorluse näide.?

Mentorluse algatus peaks tulema ettevõtte juhtkonna poolt. ?Ettepaneku võib teha personalijuht, tema vastutab inimeste kompetentsuse ja järelkasvu eest, aga personalidivisjonil ei ole võimu seda käivitada,? räägib Mait Raava. ?Kui tahetakse tõhusat arendustegevust, siis juhtkond peab selle tellima ja seda ka kasutama.?

Mentorlusprogramm on tihedalt seotud ettevõtte strateegiaga, sest see tekitab juhtidele järelkasvu. Raava sõnul on Eesti ettevõtetel alles viimastel aastatel, pärast börsi kukkumist, tekkinud kogemus, kuidas karjääre kujundada.

?Samas on strateegilised asjad liikunud lähemale rahvusvaheliste ettevõtete keskustele ja see raskendab ka mentorlust. Võtame või praegu vallandatavad tippjuhid. Mentorlus ei saa kunagi hakata alt üles, ta peab hakkama ülevalt alla. Eduka mentorsuhte tulemus on see, et juhendaja tunneb õnne ja rõõmu teise arengust ega karda oma koha pärast. Aga oma koha pärast ei karda ta ainult ühel juhul ? siis kui tal endal on kuhugi edasi minna. Teisisõnu kasvatab ta tugeva meeskonna, õpetab endale järglase ja ise astub sammu edasi. Eestis algab sisukas mentorlus sellest, kui juhtkonnal on nägemus karjääride kujundamisest,? on Raava veendunud. Ta usub, et mentorlus ajab Eestis juuri. ?Seni on varakapitalismile omaselt olnud oluline õige lobby ja turupositsiooni võitmine. Selleks aga, et seda kindlustada ja saada püsiv konkurentsieelis, tuleb kokku viia ettevõtte strateegia ja inimese karjäärivõimalus seda strateegiat ellu viies.? Raava sõnul on see kõrge nõue ja suured organisatsioonid alles õpivad.

Mait Raava sõnul on mentorprogramm nagu indikaator. Ta on veendunud, et need ettevõtted, millel mentorprogramm olemas on (isegi kui see on teisiti nimetatud), on mõne aja pärast turul oluliselt paremas positsioonis, sest ilmselt on neil ettevõtetel sel juhul olemas ka strateegia.