Meeskond vajab liidrit, mitte tippspetsialistist ülemust

Oktoobri juhtimisülesandes esitas IMG Konsultandi juhatuse esimees Ardo Ojasalu situatsiooni, kus kiirelt areneva ettevõtte juht seisab valiku ees ? kas keskenduda ettevõtte üldjuhtimisele või püüda jätkata rolliga ?juht ja spetsialist ühes isikus?.

Laekunud kuue vastuse seast pidas Ojasalu parimaks Tiina Metsalu oma, mis annab juhile lihtsa teeotsa otsuse tegemiseks ? kas olla oma valdkonna tippspetsialist või olla juht. ?Usun, et siit algabki edasine lahendus juhul, kui juht suudab endale selgeks teha, millisena soovib näha enda karjääri, oma juhitavat ettevõtet ja meeskonda. Kui eeldame, et eduka ettevõtte juhti hinnatakse tema ettevõtte ja meeskonna tulemuste kaudu, siis ei pea ta olema parim spetsialist omas valdkonnas, vaid ta peab olema oma meeskonna jaoks parim juht. Samas ei tohiks oma spetsialiteeti päris ära unustada,? kirjeldas Ojasalu.

Ojasalu tõstis esile ka Janek Kupperi lahenduse, kus on hästi sisse toodud juhi kahene roll omanikuna ja tegevjuhina, mis on Eestis tavapärane. ?Siingi on vaja juhil täpselt selgeks teha enda ootused.?

?Boriss Pushkini lahendus toob sisse inimliku isikupära ja inimtüüpide idee ja annaks perspektiivis mõtlemisainet, kuid minu arust ei sobiks juhile esimeseks lahenduseks. Pigem alustada esmalt iseendast ja siis sobival hetkel vaadata, kuidas uusi või olemasolevaid inimesi omavahel koos paremini tööle panna,? arvas Ardo Ojasalu.

Eesti ettevõte on järjekindlalt kasvanud ning muutunud keskmiselt suurusega ettevõtteks, kes pakub oma klientidele teenuseid viies valdkonnas.

Ettevõtte areng ei toimu üleöö. Esmapilgul väikesena tundunud probleemid on jäänud lahendamata või on lahendused lükatud kaugele tulevikku. Olukord kuulub revolutsiooniklassikasse, kus vana moodi enam ei saa, aga uut moodi veel ei oska.

Ettevõte on kasvanud ja peab jõudma uuele arengutasemele. Tegevjuht on selgusele jõudnud, et töökoormuse kasv ületab mõistliku piiri. Soovitud areng saab toimuda läbi laitmatu töökorralduse. Tegevjuhil pole mõttekas end killustada erinevate tegevuste vahel ja tuleb teha valikud:

Ajutisi lahendusi ei soovitaks, kuna arvestades ettevõtte keskmist suurust on tegevjuhile kui valdkonna tippspetsialistile piisav rakendus.

Valides juhi tee, on valdkonnaga kursis hoidmiseks ka muid võimalusi peale klientidega suhtlemise või konkreetse teenuse pakkumise.

Seni, kuni ettevõtte oli väike, ei omanud tegevjuhi psühholoogiline tüüp erilist tähtsust. Väikeettevõttes ei ole ülesannete ring suur ning põhimõtteliselt võib kasutada ammu praktikas tuntud ?abloonsed otsused. Peamine, et suhted partneritega oleksid usaldatavad.

Kuid tegevjuhi psühholoogiline tüüp omandab otsustava tähtsuse ettevõtte kasvu puhul, kuna kasvab mitte ainult ülesannete hulk, vaid ka nende kvaliteet. Seega ?abloonsed otsused enam ei kõlba ning kasvab vajadus selliste otsuste järele, mis oleksid kasvõi sammu võrra paremad kui konkurentidel. Seepärast tuleb tegevjuhil kõigepealt kindlaks määrata, millist tegevusvaldkonda ta soovib jätta enda kanda. Antud juhul me ei tea millises valdkonnas ta tippspetsialist on. Ehk, kas siis strateegiline planeerimine (kui ta on intuiit) või ressursside kontroll (kui ta on sensoorik), kas administratiiv-tehniline valdkond (kui ta on loogik) või personalijuhtimine ning suhted klientidega (kui ta on eetik).

Edasi tuleb teha teine samm. Niipea kui tegevjuht on kindlaks määranud, millised valdkonnad nõuavad temalt kõige suuremat pingutust, tuleks tal otsustada, kellele need valdkonnad delegeerida. Olgu tegevjuht mistahes tippspetsialist, tema kuulub teatud kindla psühholoogilise tüübi esindajate hulka ning igal psühholoogilisel tüübil on kõrvuti tugevate külgedega ka oma nõrgad küljed. Sealjuures võib valida nii ettevõtte olemasolevatest töötajate kui ka uute inimeste seast.

Ettevõttel on oma suuruse kohta lai tegevusvaldkond, isegi keskmise suurusega ettevõtte jaoks on viies valdkonnas üheaegselt tegutsemine päris suur enese killustamine ja loomulikult ei saa sellist ettevõtet juhtida nagu ühes valdkonnas toimivat väikeettevõtet. Saades tippspetsialistist juhiks, on tegevjuhil raskusi uue rolliga kohanemisel ja tegelikult puudub ka soov selleks, aga arusaam, et vana viisi jätkata ei saa, viitab ühelt poolt heale analüüsivõimele ning teisalt arusaamisele, et muutusi läbi viimata takerdub ettevõtte areng.

Soov jääda eelkõige oma valdkonna tippspetsialistiks ja koormata end võimalikult vähe juhtimisega kaasneva administratiivtööga, annab talle teatavad tegevussuunad edaspidiseks.

Paistab, et antud situatsioonis tuleb firma juhil rahulikult firma asjad üle vaadata. Alustada tuleks neist viiest valdkonnast, kus firma tegutseb. Kui mõni neist ei anna loodetud tulemust või ei ole selles vallas ette näha arengut, võiks juht mõelda ühest või enamast valdkonnast loobumisele.

Teiseks tuleks läbi mõelda firma üldine areng, kui kavad ja soovid näevad ette samas tempos või isegi kiiremini arenemist, siis tuleb juhil viia firma juhtimine uuele tasandile ja võtta enda kõrvale veel juhtival ametil töötavaid isikuid. Soovitavalt teist liiki haridusega kui ta ise (ülesandes oli öeldud, et juht ise on ühe valdkonna spetsialist) ning kõige parem oleks kui uus juht oleks selle valdkonna haridusega, mis kõige kiiremini areneb või mis firmale kõige enam sisse toob (juhul kui juht just ise pole selle valdkonna spetsialist).

Reeglina ei ole väikefirmadest keskmisteks ja veel suuremateks kasvanud ettevõtetes suurt kaadrivoolavust. See aga näitab juhile juba aastate jooksul kätte, millised on need inimesed, kellega kunagi sai koos alustatud. On teada, kui hästi või halvasti keegi teatud asjadega toime tuleb ja meeldiva koostöö puhul on nemadki juhi kõrvalt üht-teist õppinud. Seega tasuks juhil mõelda ka kellelegi ametikõrgenduse pakkumisest. On parem, kui uueks lüliks tuleb inimene, kes teab firmas toimuvast üht-teist.

Juht ei saa üksi sellises tempos jätkata, see võib viia läbipõlemiseni või siis hakkavad ebapiisavast tähelepanust vead tekkima. Samas, kui juht saab edukalt hakkama firma juhtimisega tervikuna, siis tasuks firmasse võtta isik, kes tegeleks klientidega. Sellega vähendaks juht märkimisväärselt oma koormust ja usun, et firma maine klientide seas tõuseb samuti, kuna nüüd pööratakse neile rohkem tähelepanu.

Kui juht kardab kontrolli kaotada, siis tasuks alustada vaid ühe uue lüli palkamisest, siis kui temaga asi juba sujub ja on vajadus veel mõne uue töötaja järgi, siis võib mõne aja pärast taas kellegi palgata. Nii kasvab firma nii personali kui ka uute ideede poolest.

Probleem on selles, et väikeettevõte on viimasel ajal kasvanud ning firma juht ei suuda enam edukalt toime tulla samaaegselt oma kahe ülesandega ? tippspetsialistina arendada firmat ja suhelda klientidega ja neile konkreetset teenust pakkuda, samas on ka vaja suhelda töötajatega ja organiseerida ettevõtte tööd.

Lahendusena näeksin mina, et kuna Eesti mastaabis väikeettevõte on viimasel ajal kasvanud ja muutunud juba keskmise suurusega edukaks ettevõtteks, tuleks tööle võtta juhiabi. Üks inimene ei suuda tavalise pikkusega tööpäeva jooksul toime tulla nii tippspetsialisti kui ka juhi tööga.

Kuna tippspetsialisti ilmselt pole päevapealt võimalik leida, ongi kõige otstarbekam võtta tööle juhile abiline, kes selekteeriks välja olulised tööd, mida ainult juht saab lahendada, väiksemate probleemidega hakkaks aga tegelema juhi abi. Juhiabile tuleb delegeerida nii tööülesanded kui ka vastutus nende tööülesannete täitmise eest, siis saab ettevõtte tegevjuht pühenduda ka edaspidi oma valdkonna arendamisele ning pakkuda klientidele endiselt konkreetseid teenuseid. Nii saabki kaks kärbest löödud ühe hoobiga ? töö sujuks ja kliendid oleksid rahul.

Kuna kaasaeg nõuab tippspetsialistidelt tööle pühendumist ja oma erialal pidevat enesetäiendamist, siis lihtsalt inimlikust seisukohast ei ole võimalik töötada hästi korraga kahel rindel. Juhiabi töölevõtmisega saab tegevjuht tegelda ainult oluliste asjadega, jõuab end kurssi viia oma eriala uusimate saavutustega ning ei kaota oma kõrget kvalifikatsiooni. Varem või hiljem võib ületöötamisest tekkida stress ja läbipõlemine. Targem on hoida oma töötajate tervist.

Juht on jõudnud kärjääris punkti, millest unistaks igaüks. Ta võib ise valida, mida teha.

Ta peab valima, enda jaoks esmatähtsad ja meeldivaimad ülesanded. Ülejäänud töö tuleb edasi delegeerida teistele.

Kursuseid ning raamatuid efektiivsest juhtimisest ja ajakasutusest jätkub ülearugi.

Raskem on valida, mida teha ise ja kuhu otsida teine inimene.

Õigete töötajate õigele kohale panemine nõuab teatavat inimeste tundmist. Sageli muretsevad juhid, et töötaja pole nii pühendunud kui nemad ise. Võimatu on leida inimest, kes nõustuks kogu hingest töötama 24 tundi järjest. Kuna tegemist pole töötaja firmaga, jääb see paratamatuseks.

Lühidalt: firma areng peab läbima tee tee ühest käivitajast- mitme inimese energia sünergia kasutamiseni. Elu näitab,et see on valuline protsess, millega enamasti siiski hakkama saadakse.

Autor: ÄP