Iga otsus viib tagajärjeni, millest õppida

Igal otsusel on alati tagajärg. Sama on tegemata otsustega ? nii mõnigi hilisem ebameeldiv probleem oleks võinud olemata olla. Juhtimisalased raamatud õpetavad meid küll teoreetiliselt õigesti käituma, aga praktikas ei pruugi kõik alati toimida.

Viis tublit ärinaist olid nõus Dilemmale kirjeldama mõnd reaalselt toimunud töösituatsiooni, mis võiks olla õpetlikud ka teistele. Kõik toodud näited on seotud inimestega, mis kinnitab tuntud tõde, et töötajad on heade tulemuste saavutamisel tähtsaimal kohal.

Jana Põimu kogemus tõestab, et bürokraatlik infoedastamise kord võib kasulik olla ka väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes.

Oma juhitee alguses oli Põim vahelüli klientide ja tootmise vahel, vahelüli ettevõtte välis- ja sisemaailma vahel. Inimesed kipuvad arenevates ettevõtetes ikka olema tööga ülekoormatud ning nii ei süveneta sageli oma vastustesse ega kalkuleerita läbi lubaduste täitmise realistlikkust. ?Nii oli minul kui müüki juhtival inimesel alatasa probleem tootmisosakonna lubaduste vettpidavusega. Ettevõte tegeles peamiselt eritellimustööde valmistamisega. Nii juhtus ka, et kirjaliku tellimuse edastamise juurde seletatud erinõuded unustati või tehti valesti ? puhas kommunikatsiooniprobleem.

Kõik investeeringud tehti otseselt tootmise arendamisse ja nii jäid Põimu sõnul esialgu kõrvale investeeringud infotehnoloogiasse ja kõikvõimalikesse tarkvaradesse, mis oleks aidanud kommunikatsiooniprotsessi formaliseerida.

?Hakkasin tootmisega suhtlema e-posti teel, nõudsin kõiki vastuseid tellimuste kohta kirjalikult ning nõudsin neid hiljemalt 24 tunni möödudes tellimuse saatmisest.? Kõik erilahendused said kas üles joonistatud, pildistatud või kokku kleebitud ? et need üheselt mõistetavad ja õigesti täidetud saaksid. Lihtne, aga ka selle rutiini sisseseadmine võttis omajagu aega ja kannatust.

Taoline kirja teel olulise informatsiooni vahendamine päästis ettevõtte nii mõnigi kord skandinaavlastest koostööpartnerite apsakate eest. ?Ikka tuleb ette, kui informatsioon vertikaal- või horisontaalliini pidi hästi ei liigu, et mingil hetkel süüdistavad alluvad oma kehvades tulemustes ?soveti-riikidest pärit? allhankepartnereid,? nentis Põim. Nende kirjalikud vastused olid hiljem piisavad argumendid vaidluste enda kasuks pööramisel ja pahameele vältimiseks. ?Minu kogemus kinnitab, et ei tohiks unustada olulise info edastamist bürokraatlikus vormis ? kirjalikult. Inimesed on ülekoormatud ja kipuvad unustama,? lisas Põim.

Kersti Rekor sai hea õppetunni lisatasude maksmisega. See oli ettevõttes fikseerimata ja jättis võimaluse erinevatele tõlgendustele.

Töötaja töölevõtmisel antakse talle enamasti ka vahendid tööks ? näiteks ametiauto, sülearvuti, makstakse lisatasu koduste vahendite kasutamise (internet, telefon, printer vms) eest. Aja jooksul võivad aga tingimused muutuda. Informatsiooni vahetuse lihtsustumine, e-arvete tulek, tolliformaalsuste vähenemine tänu Euroopa Liitu astumisele. Firma asukoha muutus tõi kaasa selle, et kõikide töötajale antud vahendite olemasolu ei ole enam otsese töö tegemiseks vajalik ja on firmale lisakulu.

Tekkinud olukorras tuli Rekori sõnul välja kolm probleemi. Töötaja peab soodustusi enesestmõistetavaks lisaboonuseks ning vahendite äravõtmine toob kaasa kibestumist. Teiseks demotiveerib olukord aga teisi töötajaid, sest neile tunduvad põhjendamatud mõnele töötajale antud lisahüved, kuigi töö on sarnane. Kolmandaks tekitab negatiivse otsuse teatavaks tegemine juhile lisastressi.

?Selle olukorra vältimiseks oleks juba algul mõistlik kirjalikult fikseerida, kas hüve on ametiga kaasnev või ainult tööülesannete täitmiseks. Sel juhul on töötajal kohe selge, milleks vahend on eraldatud,? selgitas Rekor.

Sama on olukord traditsioonidega. Firmas peaks kindlasti olema fikseeritud ja töötajatele teada, millistel juhtudel toetatakse või tehakse kingitusi (laste jõulupakid, lapse sünd, toetus lähedase kaotuse korral jms). ?Minu kogemuse järgi tuleb kõik lisaboonused üheselt ja kõigile mõistetavalt kirja panna ja see info peaks olema kättesaadav kõigile,? on nüüd Rekaro targem. Hea tööõhkkond on väga oluline.

Kersti Renzer õppis oma kogemusest, kuidas viia läbi ebameeldivaid vestlusi nii, et ei jääks okast südamesse.

?Mäletan olukordi, kus andsin inimesele oma objektiivse ehk negatiivse hinnangu, ütlesin välja, mis ma asjast arvan, ja lasin tal ise omad järeldused teha. Selline peaks ju olema tugev juht, kes ennast maksma paneb,? meenutas Renzer oma esimest ebameeldivat jutuajamist alluvaga.

Enamasti tekitas selline vestlus aga töötajas vastumeelsust ja trotsi, mida vahel küll osavalt varjati, kuid mis kokkuvõttes ei aidanud kuidagi kaasa asjade positiivsele arengule. Mõned inimesed muutusid pärast sellist vestlust hoopis ebakindlaks, olid hirmul või stressis.

?Nüüd olen õppinud, et igaühel on oma ego, mis enda kaitseks reageerib. Iga inimene näeb maailma erinevalt, sest tal on omad väärtushinnangud ja hoiakud. Mõnele mõjub piits ja mõnele präänik. Kuid süüdistus ei mõju kellelegi arendavalt,? kinnitas Renzer. Ta lisas, et sageli tundub, et energiat kulutatakse ülemäära süüdlaste otsimisele, mitte aga lahenduse leidmisele.

?Kui täna töötajaga vestlen, siis analüüsin tema tegu, mitte ei süüdista,? rääkis Renzer. ?Selgitan, millist mõju tema tegevus avaldab nii töötulemustele kui ka suhetele ? nii meievahelistele kui ka suhetele kolleegidega.?

Samuti ei ole mõtet Renzeri sõnul teha üldistusi, vaid toetuda tuleb ikka konkreetsetele näidetele. Ja mis peamine, tuleb selgelt mõista anda, et me teeme seda ühise eesmärgi nimel ? et asja parandada, toonitas Renzer.

Külli Meister on ülimalt uhke oma kogemuse üle ühendada kaks konkureerivat firmat. Aastal 2000 ostis suur Soome paberitööstuskontsern Rootsi paberitööstuskontserni. Mõlemal kontsernil oli Eesti turul oma esindus. Ühte neist juhtis Külli Meister.

Pikka aega ei olnud selge, kumma firma juhid jätkavad ning panevad kokku uue firma. Lähtudes majanduslikest kaalutlustest, otsustati, et ostetud firma majandusnäitajad on paremad ning selle juhid jätkavad. Seega anti Meistrile õigus panna kokku uus firma ning seda juhtida. Kaks esindust olid olnud väga teravad konkurendid. Ülesanne oli raske, tunnistas Meister: ?Ühendava firma töötajad olid meelestatud ainult üheks arengusuunaks: nemad esindasid ostjat ning nemad jätkavad. Vastupidine lahendus oli neile ?okk.?

Protsessi käigus oli Meistrile abiks tollane Baltikumi juht. ?Koos temaga oli meil välja töötatud klassikaline ühendamise skeem. Aega selleks anti meile ainult üks kuu. Protsess seega kiire ja valus, mis oli õige valik, sest valus oleks ta olnud niikuinii,? nentis Meister. Koos pandi paika uue firma eesmärgid, nende täitmiseks vajamineva personali struktuur ning algas värbamise protsess. Töö inimestega on Meistri sõnul sellise juhtumi käigus kõige keerulisem. ?Osa inimesi oli algusest peale meie vastu häälestunud, osa aga koostööaltid, mõni otsustas kohe lahkuda,? selgitas Meister tekkinud olukorda. ?Lähenesime protsessile professionaalselt ning lähtusime töötaja oskustest ning töö kvaliteedist. Hiljem aga selgus, et oleksime pidanud siiski rohkem arvesse võtma inimeste isikuomadusi,? nentis Meister. Pakutud töökoht võeti Meistri sõnul vastu, kuid kuu aja pärast teatas töötaja, et talle on tehtud parem pakkumine ja ta lahkus. Samas ametis töötanud ja sama hea töötaja oli aga koondatud ning firmas töökoht vakantne. ?Otsustasime koondatule siiski teha uue pakkumise ning õnneks suutsime töötajat veenda tagasi tulema. Väga halb ja keeruline kogemus töös inimestega.?

Lõppkokkuvõtteks saadi 56st kahe firma töötajast üks 40 töötajaga firma. Sealjuures osa töökohti täideti päris uute, tööturult värvatud spetsialistidega.

Värbamisprotsess ning füüsiline ühendamine toimus ühe kalendrikuu jooksul. Ees ootas aga palju tõsisem töö ? firma tööle käivitamine, erinevate töökultuuride ühendamine. Kaks firmat, kes müüsid sisuliselt analoogseid tooteid, olid olnud erineva töökultuuriga. Alates elementaarsest töödistsipliinist kuni arusaamiseni, et iga töötaja on oma firma visiitkaart. Sinna vahele mahub palju protsesse ning rutiine, mis tuli ühtlustada. ?See etapp oli pikem ning mitte sugugi kergem, kuid me tulime toime. See nõudis küll veel mõne töötaja vahetamist, aga umbes ühe aasta jooksul hakkasime tundma meeskonnatunnet ning esimese tööaasta tulem oli väga hea.?

Sellises psühholoogiliselt raskes situatsioonis näed tegelikult ära töötajate lojaalsuse oma firmale. ?See oli kogemus, mille üle olen tagantjärele uhke.?

Autor: Ave Paavo