Miks juht eirab probleeme?

Võitja saab valida endale preemiaks oma maitse järgi viis Äripäeva Kirjastuse välja antud juhtimisraamatut ning teine ja kolmas koht mõlemad kolm raamatut. Täname kõiki konkursil osalenuid huvitavate kirjatükkide eest ning soovime teile tuult tiibadesse.

Selleks, et ettevõte toimiks efektiivselt, vajab see enda etteotsa inimest, kes oleks piisavalt võimekas ettevõtte tegevust ka koordineerima. Fraasiga "hea juht" seostub kindlasti palju omadussõnu, mille üles märkides võib luua pildi võimekast inimesest, kes lisaks sellele, et suudab panna teisi endale järgnema ja kuuletuma, omab veel tervet hulka teisigi omadusi.

Samas aga kuidas defineerida õiget juhti? Võib tuua välja mitmeid omadusi, mis teda iseloomustaksid, nagu näiteks ettevõtlikkus, entusiasm, hea suhtlemisoskus, pingetaluvus, inspiratsioon, oma ala asjatundlikkus, suutelisus luua eesmärke ning neid ka oma alluvatele selgelt ja arusaadavalt edastada ning panna kogu ettevõte toimima nii, et loodud eesmärgid õigete vahendite abil ka täidetud saaksid.

Nii toimides võiks jäädagi nimekirja pikendama, püüdes luua ideaalset inimkuju, keda ettevõtte töötajatele eeskujuks tuua ning kellele kogu organisatsiooni eestvedamine usaldada. Ilmselgelt võiks taolise kujutluspildi loomist jätkata lõpmatuseni, kuid see pole hetkel eesmärk omaette. Pigem just nii, nagu pole olemas ideaalset inimest, pole olemas ka ideaalset juhti. Pole olemas ideaalset lahendust probleemidele - kõik on vaid vaatenurga, situatsiooni, olukordade ja nähtuste kokkulangevus. Ilmselgelt eeldatakse juhilt oskust oma tegevusvaldkonda puudutavat juhtides olla võimeline märkama probleeme ning otsima neile lahendust, kasutades selleks võimalikult optimaalselt ära olemasolevad ressursid. Mis võiks aga tingida olukorra, mille puhul juht hoopis eirab probleemi, selle asemel et sellega tegeleda ning lahendust otsida ?

Kui vaadata teoses "Tervenemine" kirjeldatud nii kesk- kui ka kõrgastme juhte, võib öelda, et tegemist oli väga erinevate loomuomaduste, oskuste, eesmärkide, töövõtete ja otsustuse ulatusega juhtidega, kelle iga individuaalne otsus tegelikult mõjutas teisi juhte ja nende tööd ning üldkokkuvõttes mõjutas kogu ettevõtte tegevust. Sellest tulenevalt, kui puudub organisatsioonikultuur, kus kõik ettevõtte töötajad teavad firma eesmärki, tegutsevad selle saavutamiseks ühise rindena, teevad koostööd ning ei väärtusta oma osakonda teistest rohkem, oleks vajalik ettevõtte ravi alustada nende probleemide leidmisest ning seejärel neid vigu parandada.

Sõna "eiramine" tekitab automaatselt minus tunde, et tegemist on millegi tahtlikuga. Juht eirab probleeme tahtlikult. Võimalik, sest põhjusi on selleks mitmeid, kusjuures paljuräägitud status quo säilitamine on neist üks olulisim.

Näiteks, ettevõtte käive on stabiilne, erinevad osakonnad funktioneerivad üldpildis hästi, toodetakse kasumit, kuid midagi on valesti - olgu selleks vähenev turuosa, konkurentsi suurenemine või strateegia puudumine. Nimetatud aspektid (loetelu ei ole loomulikult ammendav) esindavad probleeme, mida juht võib eirata. Tema arvates ei ole põhjust, miks peaks neid lahendama ja aega raiskama, kui ettevõttel läheb ju iseenesest hästi. Kuid seda pigem ainult lühiajaliselt, sest pikemas perspektiivis võivad praegu eiratud probleemid olla ettevõttele saatuslikud. Juhipoolne tagajärgede tunnetusvõimetus on aluseks probleemide eiramisele, millega võib suure tõenäosusega kaasneda ettevõtte dekadents.

Parimaks näiteks eelnevalt käsitletule on Dan Pauli ja Jeff Coxi kirjutatud romaan "Tervenemine: ettevõttemeditsiin". Raamat, milles kirjeldatakse, kuidas fiktiivse suurorganisatsiooni Essential probleemid on erinevate tasandite/osakondade juhtidele ilmselgelt nähtavad, kuid nendele ei taheta või ei suudeta lahendust leida.