“Poole aasta tagant tulemust hinnata on liialt aeglane, tagasiside peab olema vahetum, lähenemine tööprotsessidele paindlikum,” soovitab karjäärinõustaja ja tarkvaraarendusettevõtte Proekspert tööõnne spetsialist Tiina Saar-Veelmaa.

Juhtide arendaja, konsultant ning pikaaegne personalijuht Riina Varts märkis, et arenguvestlus pole ju asi iseenesest, vaid see ongi juhtimine. “Arenguvestlus on üks paljudest juhtimistööriistadest, mistõttu peaks jutuajamisi olema kindlasti sagedamini kui kord või kaks aastas,” selgitas Varts ning lisas, et paljudes organisatsioonides on sellest ka juba aru saadud ning juhid peavad üks ühele jutuajamisi kord nädalas või kord kuus. “See on juhi võimalus toetada oma inimesi iga päev, tunda huvi ja olla nende jaoks olemas,” nentis Varts.

Arenguvestlus annab võimaluse vaadata oma tööle ja eneseteostusele helikopter-vaates, leiab Saar-Veelmaa. „Aeg-ajalt on hea peatuda ja mõelda, kuhu üldse teel olen. Panna endale natukene suuremaid sihte, ” selgitas ta. Kui varem olid arenguvestlused eeskätt tulemuste hindamiseks, siis tema hinnangul tänapäevane töökultuur pigem kaugeneb sellest.

Varts lisas, et arenguvestluse eesmärgi sõnastab iga organisatsioon endale ise, kuid tüüpiliselt on selleks teha vahekokkuvõtteid möödunud perioodi tööst. “Koos vaadatakse tagasi ja seejärel edasi, räägitakse kokkulepitud eesmärkide täitmisest, antakse üksteisele tagasisidet ning pannakse lauale vastastikused ootused,” selgitas Varts ning rõhutas, et jutuajamine on mõlemale poolele oluline, mistõttu tuleb mõlemal ka hoolega ette valmistada.

Juhtidel ei ole head ettevalmistust

Tihtipeale leitakse, et tänapäeval on arenguvestlused pigem ajaraiskamine. Riina Vartsi sõnul on Eesti organisatsioonide probleem see, et arenguvestlusi on hakatud kohustusliku hoogtöö korras pidama neid mõtestamata, neile tähendust ning sisu andmata. Ka juhtide ettevalmistamine ning koolitamine selliste jutuajamiste pidamiseks on jäänud puudulikuks. “Tulemusena kogevad töötajad käsu korras ja vastu tahtmist peetud arenguvestlusi, millel pole mingit väärtust. Töötajal pole sageli võimalik oma seisukohti väljendada, sest juht räägib lihtsalt aja täis, mille tulemusena võib töötajat inspireerimise asemel tabada tõsine demotivatsioonilaks,” kirjeldas Varts.

Tööõnne spetsialisti Saar-Veelmaa sõnul peetakse ajaraiskamiseks ka neid arenguvestlusi, kus meetodid on vanamoodsad või on tunne, et peale vestlusi midagi ei muutu. Tegelikult algab kõik sellest, et töötajaid tuleks kaasata meetodi loomisesse ning juhid ise peaksid olema väga huvitatud ja hästi koolitatud arenguvestlusi pidama, leiab ta.

Proeksperdi tööõnne spetsialist Tiina Saar-Veelmaa leiab, et arenguvestlusi võiks nimetada hoopis tööõnne vestlusteks.|FOTO: Liis Treimann/Postimees/Scanpix

Arenguvestluse korraldamisel tasub alustada töötajate kaasamisest, selgitades neile, miks on arenguvestlusi vaja. Seejärel tuleks luua abivahend või meetod, millega saavad töötajad end ette valmistada ning oma mõtteid korrastada. Vartsi sõnul on paljud organisatsioonid arenguvestluste protsessi tõhustamiseks välja töötanud elektroonsed vormid, mida saab enne täita ning hiljem vastavalt räägitule ja kokkulepitule täiendada.

“Mind on üllatanud see, et juhid on sageli võtnud selle tehnilise vormistamisetöö enda kanda, mõistmata, et sellega võtavad nad töötajalt võimaluse oma tegemiste eest ise vastutust võtta,” lausus Varts. Veel üks vastuargument on ka juhi väärtuslik aeg, mis kulub terve meeskonna arenguvestluste vormistamiseks.

Palgateema ei ole arenguvestluse osa

Saar-Veelmaa sõnul on eduka arenguvestluse alus hästi peetud vestlus ehk seda võiksid teha inimesed, kes päriselt ka arengust hoolivad ning on nn inimeste inimesed. “Kui vestleja ei hooli inimesest ja tema arengust ning ei usu temasse, siis pole vestlusest ka kasu, sest vajaminevat avatust ei saavutata,” selgitas Saar-Veelmaa. Ta märkis, et sobida võib nii otsene ülemus, personaliosakonna spetsialist kui ka väline mentor. Varts see-eest usub, et arenguvestlus on ainult juhi ja tema meeskonnaliikme vaheline jutuajamine, kus ei saa osaleda kolmandat poolt. “Kui keegi kolmas seal siiski osaleb, siis pole tegu arenguvestlusega,” lisas Varts.

Pärast vestluste perioodi peaks personaliosakond juhtide tähelepanekud kokku koguma, inimestega tehtud kokkulepped töösse aitama ja seejärel kogu organisatsioonile tegema üldistatud kokkuvõtte sellest, mis välja tuli ning milliseid muudatusi see algatas.

Arenguvestlused peaksid katma kõiki neid teemasid, mis igapäevatöös jutuks ei tule. Saar-Veelmaa hinnangul võiks idee poolest arenguvestlused ümber nimetada hoopis tööõnne vestlusteks, mis teeniksid inimese rahulolu tervikuna.

Arenguvestlus ei ole parim koht, kus rääkida rahast, kuna selleks peaksid olema eraldi juhitud palgakõnelused. „Pean oluliseks selle teema proaktiivset juhtimist arenguvestlusest eraldi, sest palgatõusu ootuses ei pruugi töötaja juhiga aus olla. Ideaalis peaks arenguvestlus olema sisend, mille pealt juht palgamuudatusi teeb,” lausus Varts. Kui aga palgateema on töötaja jaoks kriitiline või problemaatiline, peab juht olema valmis, et see arenguvestlusel tõstatub.