Firmajuht ja kaksteist tooli

Kaasa meeskonda senisest suutlikumaid inimesi. Minu kui ettevõtja ja juhi jaoks on peamisteks suutlikkuse kriteeriumideks vaibumatu soov õppida ja enese mitte liiga targaks pidamine. Suutlikkust reedab ka loomulik sisemine ?põlemine? ja iha edukas olla. Kaasa meeskonda inimesi, keda saad ja tahad usaldada. Usaldusväärsete inimese all pean silmas neid, kes tahavad teha tööd töö enda pärast, kes tahavad sinu võiduka meeskonna liikmed olla ning peavad elus tähtsaks samu väärtushinnanguid kui meeskond.

Taoliste inimeste vahel vastutuse firma juhtimise eri lõikude eest ära jaganud, võid loobuda paljude toolide täitmisest, mida seni paaniliselt teha oled püüdnud. Vabanenud aja ning tähelepanu saad suunata firma kui terviku juhtimisele ning töölõikudele, kus ise end kõige tugevamalt tunned. Loomulikult ei eemaldu sa muudest valdkondadest täielikult. Omad endiselt asjadest ülevaadet ning oled kolleegidele nõustaja ja aitaja.

Mida teha, kui tekib kahtlus, et teeksid ka ?ära antud? töölõikudes teatud asju paremini kui kolleeg, kellele valdkonna usaldasid? Kaalu hoolega vaatluse all oleva ülesande kaalukust firma kui terviku kontekstis. Võrdle pisut paremini tegemisest tõusvat kasu kahjuga, mis tuleneb sellest, kui sa ei keskendu asjadele, mille abil firmale kõige rohkem väärtust suudad luua.

Kui suudad tähelepanu mujale suunates firmale ise oluliselt rohkem väärtust luua, siis lase inimestel endil asju teha. Võta arvesse ka kaudset kasu, mida annab firmale see, kui inimesed ise tehes õpivad ja arenevad ? nii edusammudest kui ka tehtud vigadest.

Võimekate ja usaldusväärsete inimeste olemasolu üksi ei ole piisav eeldus, et väikeettevõtte juht võiks südamerahuga loobuda müügi-, IT-, haldus-, finants- ja personalijuhi kohustustest. Inimesi on vaja pidevalt koolitada ja arendada.

Mille taha takerdub investeerimine inimeste arengusse? Peamised põhjused on kvaliteetse koolituse suhteliselt kõrge hind ning veendumus, et inimesed ei tööta samas ettevõttes igavesti. Sageli ei olda lihtsalt harjutud inimeste arendamisse oluliselt investeerima. Mõeldakse näiteks nii: ?Mida ma ikka teda koolitan, kui ta meilt ära võib minna ja kogu õpetuse kõrvade vahel kaasa viib??

Küllap pole harv ka juhtum, kus juht ei panusta oma inimeste arendamisse, kartes alateadlikult, et kui nood ?liiga targaks? saavad, võib tema autoriteet kõikuma hakata. Kui inimesed sellist piiratud suhtumist tajuvad, on nende lahkumine seda tõenäolisem. Inimeste lahkumist ei tohi karta. Kui nad ei sobi, siis nad lahkuvad niikuinii ja selle üle tuleb ainult rõõmu tunda. Vabanedes hirmust, et inimesed võivad ära minna, hakkame neisse hoopis teisti suhtuma. Ise usun, et ühes firmas 10 või 20 aastat töötanud inimene ei ole tingimata stagneerunud või arenemissoovita. Suhtudes inimestesse selliste eeldustega, suurendame oluliselt tõenäosust, et võimekad inimesed, kes meeskonda sobivad, töötavad firmas kaua.

Oma paradigmasid muutes tekitab juht positiivsete seoste ahela. Suutlike ja usaldusväärsete inimeste koolitamisse ja arendamisse investeerides muudab juht neid jätkuvalt võimekamateks. Nii suudavad inimesed edukalt juhtida lõike firma töös, nad loovad rohkem väärtusi ja kiirendavad firma arengut. Nad loovad hulgaliselt uusi eeldusi oma töö mitmekülgsemaks ja huvitavamaks muutmiseks.

See omakorda suurendab inimeste soovi firmas jätkuvalt töötada, eriti, kui nende väärtushinnangud kattuvad juhi ja meeskonna omadega. Inimeste koolitamisse pandud raha ei lähe tühja ja ajapikku keskmiseks või suureks firmaks saanud ettevõtte juht omab enda kõrval täieõiguslikke erinevate ärivaldkondade direktoreid.

Autor: Peep Vain