Töötaja pühendub eemärkidele

Viimasel ajal on ajakirjanduses ilmunud mitmeid artikleid tasakaalustatud mõõdusüsteemi (Balanced Scorecard?i ? BSC) põhimõtetest ja seostest teiste meetoditega. Arvan, et ettevõtete juhtidel on juba tekkinud piisavalt hea arusaam, millise ?tööriistaga? on tegemist.

Samuti on laia kõlapinna leidnud Tartu Õlletehase praktika BSC juurutamisel. Peab avaldama tunnustust Tarmo Noobile esimeste julgete sammude astumise eest BSC rakendamisel Eestis.

Paljud juhid on enne BSC projekti alustamist meilt küsinud, kas Tartu Õlletehas on ainuke firma Eestis, kes on rakendanud BSC põhimõtteid? Vastuseks sellele küsimusele võib iga kuu järjest kindlamalt vastata ? ei ole.

Keskendudes strateegilistele näitajatele, saab edukalt ära kasutada BSC ühte olulisemat funktsiooni ? aidata töötajatel mõista organisatsiooni strateegia olemust ning kaasata neid strateegia elluviimisesse.

ELLEN TOHVRI

ASi Estiko juhatuse esimees

Peamiseks põhjuseks, mis ajendas arendama Balanced Scorecard?i Estiko Plastaris, oli see, et finantsnumbritest ei piisanud põhjendatud juhtimisotsuste tegemiseks.

Estiko Plastaris on igakuuliselt olemas igati korrektsed finantsnumbrid, kuid puudus info, millised olulised tegevused või tegematajätmised mõjutasid kuu majandustulemusi. Kas käibe langus oli tingitud mahtude vähenemisest, hindade langusest, klientide rahulolematusest, madalast kvaliteedist või muudest põhjustest.

Teiseks oluliseks põhjuseks oli ettevõtte pikaajaliste eesmärkide puudumine. Sellest tulenevalt puudusid ka osakondade ja nende juhtide eesmärgid kuni tootmistöölisteni välja. Balanced Scorecard võimaldab arendada süsteemi, kus on määratletud kõige tähtsamad tegevused (kriitilised edutegurid) eesmärkide saavutamiseks. Nende tegevuste tulemusi mõõdetakse ja määratud on töötaja vastutus iga kriitilise eduteguri osas.

Kolmandaks eesmärgiks oli välja arendada süsteem, mis toimib sõltumata sellest, kes hetkel ettevõtet juhib. Balanced Scorecard on juhtimissüsteem, mis on pidevas arengus ning ettevõtte juhtidel on alati võimalus firmat selle süsteemi baasil edasi arendada.

Estiko Plastari jaoks tähendab Balance Scorecard põhjus-tagajärg seostel põhinevat strateegilise juhtimise süsteemi, mis läbi inimkapitali väärtustamise loob eelduse ettevõtte väärtuse kasvuks. BSC abil on võimalik siduda ettevõtte pikaajalised eesmärgid tootmise igapäevase juhtimisega.

HEIKI LOOT

Sisekaitseakadeemia rektor

BSC andis Sisekaitseakadeemiale raamistiku, kuidas akadeemia eksisteerimise mõttest ja tulevikuvisioonist liikuda edasi konkreetsete eesmärkide ja tegevuse tulemuslikkuse mõõtmiseni.

Sisekaitseakadeemias tekkis huvi Balanced Scorecard?i teooria ja rakendamise võimalikkuse vastu eelmisel aastal, kui olime otsustanud koostada akadeemiale pikaajalise arengukava.

Olime tutvunud BSC rakendamise metoodikaga Soome avalikus sektoris ning lugenud, et BSC-d on kasutusele võetud ka Eesti ettevõtetes. Otsustasime Sisekaitseakadeemia strateegia arendamisel lähtuda BSC põhimõtetest, soovides toetuda kindlale ja läbiproovitud meetodile. Samuti andis meile kindlust teadmine, et BSC lähenemine on tasakaalustatud ning paralleelselt tulemustega mõõdetakse ka nende saavutamise eeldusi.

Oma strateegiakaardil seadsime kõige kõrgemale kohale klientide ja huvipoolte rahulolu, mitte finantsaspekti.

Järgmise poolaasta prioriteetideks on muuhulgas strateegilise juhtimise protsessi järjepidevuse kindlustamine ning BSC põhimõtete viimine organisatsiooni järgmistele tasanditele.

Autor: Mari Jõgila