OMX Baltic−0,19%308,06
OMX Riga0,56%875,47
OMX Tallinn−0,14%2 046,56
OMX Vilnius0,25%1 211,18
S&P 5000,37%5 866,18
DOW 300,38%42 019,1
Nasdaq 0,72%19 009,34
FTSE 100−0,54%8 739,26
Nikkei 225−0,84%36 985,87
CMC Crypto 2000,00%0,00
USD/EUR0,00%0,89
GBP/EUR0,00%1,19
EUR/RUB0,00%89,88

OMX Baltic−0,19%308,06
OMX Riga0,56%875,47
OMX Tallinn−0,14%2 046,56
OMX Vilnius0,25%1 211,18
S&P 5000,37%5 866,18
DOW 300,38%42 019,1
Nasdaq 0,72%19 009,34
FTSE 100−0,54%8 739,26
Nikkei 225−0,84%36 985,87
CMC Crypto 2000,00%0,00
USD/EUR0,00%0,89
GBP/EUR0,00%1,19
EUR/RUB0,00%89,88

29.04.02, 01:00

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine

Töötaja pühendub eemärkidele

Viimasel ajal on ajakirjanduses ilmunud mitmeid artikleid tasakaalustatud mõõdusüsteemi (Balanced Scorecard?i ? BSC) põhimõtetest ja seostest teiste meetoditega. Arvan, et ettevõtete juhtidel on juba tekkinud piisavalt hea arusaam, millise ?tööriistaga? on tegemist.

Samuti on laia kõlapinna leidnud Tartu Õlletehase praktika BSC juurutamisel. Peab avaldama tunnustust Tarmo Noobile esimeste julgete sammude astumise eest BSC rakendamisel Eestis.

Paljud juhid on enne BSC projekti alustamist meilt küsinud, kas Tartu Õlletehas on ainuke firma Eestis, kes on rakendanud BSC põhimõtteid? Vastuseks sellele küsimusele võib iga kuu järjest kindlamalt vastata ? ei ole.

BSC põhimõtted on abiks võetud paljude organisatsioonide strateegia arendamiseks, erinevates ettevõtetes alates infrastruktuurist ja transpordist, puidu- ja metallitööstusest kuni puiduvarumiseni on alustatud visiooni ja strateegiliste eesmärkide määratlemise ja lõpetatud juhtkonna tasandi mõõdikute ning iga-aastase strateegilise juhtimise protsessi kaardistamisega.

Mõnel pool on ettevõtte pikaajalised tegevussuunad juba paigas ning BSC põhimõtteid rakendatakse juhtimisinfosüsteemi väljatöötamiseks ettevõtte eri juhtimistasanditele.

BSC-l on neli aspekti: finants-, kliendi-, protsessi- ning personali- ja arenguaspekt. Kas nende BSC nelja aspekti raames on võimalik käsitleda kõiki organisatsiooni jaoks kriitilisi valdkondi? Võin öelda, et üldjuhul saab neid küll käsitleda. Igal ettevõttel on võimalusi tulusid või efektiivsust suurendada.

Igal ettevõttel on kliendid, keda saaks kindlasti paremini teenindada. Samuti on igas ettevõttes võimalusi sisemiste protsesside parendamiseks. Ei saa ka ilma töötajate arendamiseta ja uuendusteks valmisoleku loomiseta, sest pikaajalise konkurentsieelise tagavad just motiveeritud töötajad ja võime kiireid keskkonnamuutusi ennetada.

BSC on paindlik mudel. Teatud juhtudel on ettevõtte jaoks tähtis veel mõni valdkond, näiteks suhted hankijatega, mis ei mahu traditsioonilise nelja aspekti raamidesse. Sellisel juhul oleme BSC raamistikku laiendanud täiendava aspektiga, millel on väljakujunenud nelja aspektiga võrdne kaal.

Erinevalt tuleb aga läheneda BSC väljatöötamisele avaliku sektori organisatsioonides, kus olulisel kohal on vastutus ühiskonna ees ja efektiivne maksumaksja raha kasutamine. Hiljutine kogemus rakenduskõrgkooli juhtimisinfosüsteemi mudeli väljatöötamisel lubab öelda, et BSC käsitlusviisi saab teistsuguse rõhuasetusega edukalt kasutada ka organisatsioonides, kus kasumi suurendamine ei ole ülimuslik eesmärk.

BSC põhimõtete kasutusele võtmisel oma organisatsioonis ei maksa unustada, et tegemist on strateegia küsimusega. Üksnes mõõdikute väljatöötamine ei taga veel pikaajalist edu.

Nagu ütleb strateegiaguru Michael Porter oma hiljutises artiklis ajakirjas BSC Report, tasub BSC mõõdikute väljatöötamisel eristada tegevuslikud efektiivsusnäitajad (võrdlus parimate praktikatega) strateegilistest mõõdikutest (konkurentsieelis).

Hetkel kuum

Õnnetuse ajal lennanud kolmandat kopterit omab ettevõtja Väino Kaldoja. “Rentisime selle kopteri välja”

Galerii minevikust. Sõnajalal ja Jaagantil jäid pooleli olulised ja mõjukad projektid

IMF soovitab Eestile kaht uut maksu

Jürgen Ligi: Eestis ei ole liiga palju makse tõstetud

Eesti Energia pakub stabiilset tootlust võlakirjadega

5% aastaintress ja kord kvartalis intressimakse: võlakirju saab märkida kuni 30. maini

Keskendudes strateegilistele näitajatele, saab edukalt ära kasutada BSC ühte olulisemat funktsiooni ? aidata töötajatel mõista organisatsiooni strateegia olemust ning kaasata neid strateegia elluviimisesse.

ELLEN TOHVRI

ASi Estiko juhatuse esimees

Peamiseks põhjuseks, mis ajendas arendama Balanced Scorecard?i Estiko Plastaris, oli see, et finantsnumbritest ei piisanud põhjendatud juhtimisotsuste tegemiseks.

Estiko Plastaris on igakuuliselt olemas igati korrektsed finantsnumbrid, kuid puudus info, millised olulised tegevused või tegematajätmised mõjutasid kuu majandustulemusi. Kas käibe langus oli tingitud mahtude vähenemisest, hindade langusest, klientide rahulolematusest, madalast kvaliteedist või muudest põhjustest.

Teiseks oluliseks põhjuseks oli ettevõtte pikaajaliste eesmärkide puudumine. Sellest tulenevalt puudusid ka osakondade ja nende juhtide eesmärgid kuni tootmistöölisteni välja. Balanced Scorecard võimaldab arendada süsteemi, kus on määratletud kõige tähtsamad tegevused (kriitilised edutegurid) eesmärkide saavutamiseks. Nende tegevuste tulemusi mõõdetakse ja määratud on töötaja vastutus iga kriitilise eduteguri osas.

Kolmandaks eesmärgiks oli välja arendada süsteem, mis toimib sõltumata sellest, kes hetkel ettevõtet juhib. Balanced Scorecard on juhtimissüsteem, mis on pidevas arengus ning ettevõtte juhtidel on alati võimalus firmat selle süsteemi baasil edasi arendada.

Estiko Plastari jaoks tähendab Balance Scorecard põhjus-tagajärg seostel põhinevat strateegilise juhtimise süsteemi, mis läbi inimkapitali väärtustamise loob eelduse ettevõtte väärtuse kasvuks. BSC abil on võimalik siduda ettevõtte pikaajalised eesmärgid tootmise igapäevase juhtimisega.

HEIKI LOOT

Sisekaitseakadeemia rektor

BSC andis Sisekaitseakadeemiale raamistiku, kuidas akadeemia eksisteerimise mõttest ja tulevikuvisioonist liikuda edasi konkreetsete eesmärkide ja tegevuse tulemuslikkuse mõõtmiseni.

Sisekaitseakadeemias tekkis huvi Balanced Scorecard?i teooria ja rakendamise võimalikkuse vastu eelmisel aastal, kui olime otsustanud koostada akadeemiale pikaajalise arengukava.

Olime tutvunud BSC rakendamise metoodikaga Soome avalikus sektoris ning lugenud, et BSC-d on kasutusele võetud ka Eesti ettevõtetes. Otsustasime Sisekaitseakadeemia strateegia arendamisel lähtuda BSC põhimõtetest, soovides toetuda kindlale ja läbiproovitud meetodile. Samuti andis meile kindlust teadmine, et BSC lähenemine on tasakaalustatud ning paralleelselt tulemustega mõõdetakse ka nende saavutamise eeldusi.

Oma strateegiakaardil seadsime kõige kõrgemale kohale klientide ja huvipoolte rahulolu, mitte finantsaspekti.

Järgmise poolaasta prioriteetideks on muuhulgas strateegilise juhtimise protsessi järjepidevuse kindlustamine ning BSC põhimõtete viimine organisatsiooni järgmistele tasanditele.

Autor: Mari Jõgila