Arvutikaupade müüki suunavad teenused

Tänasel Eesti IT-turul on populaarne ja müüb hästi kõik see, mis ei kinnista inimest oma töölaua külge ? sülearvutid, pihuarvutid, traadita seadmed jms. Samuti kõik, mis võimaldab paremat kontakti suhtlemisel ja suuremat vabadust, näiteks LCDd ehk vedelkristallkuvarid. Kui paar aastat tagasi peeti sülearvutit veel eksklusiivtooteks, siis omakorda paari aasta pärast on sama saatus ilmselt tabanud lauaarvuteid.

Kogu siinsel IT-turul on vastupidi näilisele vaikusele või stagnatsioonile tegelikult suurte muudatuste aeg. Iga stagnatsioon tähendabki survet hetkeolukorra muutmiseks. IT hulgimüük pole ammu enam lihtne kastiliigutamine, see on terve kompleks integreeritud teenuseid. Oleme endale selgeks teinud, et GNT on eelkõige teenindusfirma ja kliendid hindavad meid pakutavate teenuste iseloomu, nende kvaliteedi ja ajakohasuse järgi.

Minult on küsitud Eesti IT-turu prognoosi viie või isegi kümne aasta kohta. Kui kümme aastat tagasi ei osanud mitmed meist ette näha IT-turu nii plahvatuslikku kasvu, siis olen kindel, et kümne aasta pärast ei ole turumaht üldse enam mitte kõige suurem eksimisfaktor. Pigem on selleks faktoriks tehnoloogia muutumine.

Küsimus pole ilmselt isegi mitte niipalju selles, kas jäävad ainult pihuarvutid ja mobiiltelefonid, vaid kas koduelektroonika on aastate pärast samasugune IT-toode või mitte. Ja kui on, siis mis ta endast kujutab ? kas räägime ainult kvanttehnoloogiast? Kümne aasta pärast see tõenäoliselt nii on ? tänaste mikrokiipide arengut hakkavad takistama tehnoloogilised piirid, vaja on uut tehnoloogiat ja läbimurret, mis need piirid kaotaks, vajadusest selle järele annab tunnistust ka praegu IT-turul valitsev kerge stagnatsioon.

Ettevõtjalt-ettevõtjale- ehk B2B-äri (business-to-business) idee ei ole kindlasti surnult sündinud, lihtsalt sisu tekkimiseks ja B2B arenguks on vaja rohkem aega. Suured ootused selles osas olid ennatlikud, aga mitte ebareaalsed. Siin ei anna ajast ettejooksmine efekti: ei piisa üksi teenusepakkuja valmisolekust, ka klientuur peab olema valmis seda teenust tarbima. See nõuab juba aga oskust vaadata IT-sektorist väljapoole ja näha selle taga ka teatud ühiskonnapoliitilisi ja rahalisi otsuseid ning mõjutusvahendeid. Nagu üks arvutiõpetajast kolleeg mulle hiljuti kujundlikult Tiigrihüppest rääkis, nii on ka B2B arengutega: tiiger on teinud hüppe üle kuristiku, kuid hüpe on jäänud veidi lühikeseks. Nüüd ripume teisel pool kuristiku serval ? maad uueks hoovõtuks ei ole ja servale ronida on raske. Aga alla kukkuda ei soovi ammugi mitte.

B2B põhieesmärk jääb ikka samaks: tõsta töö efektiivsust ja hoida kokku kulusid. Pessimistide loosung võiks kõlada nii, et laseme inimesed lahti ja las tehnoloogia teeb töö ära. Optimistide loosung aga nii, et laseme parem inimestel tegeleda loova mõtlemisega, kui muud tööd teeb tehnoloogia.

B2B-keskkondade loomine oli ja on endiselt igati tänuväärt ettevõtmine ja neil on suur tulevik. Lihtsalt enamik B2B-keskkondi on tänaseni toored ja lõpuni viimistlemata lahendused ehk pooltooted. GNT on asunud siin muudatusi tegema ? läksime paar nädalat tagasi Eestis üle uuenenud e-kaubanduse lahendusele. Klientide huvi selle tutvustamise vastu oli meile endalegi üllatavalt suur.

B2B-keskkondade kõrval on endiselt kuum teema outsourcing ehk teenuste rent. Mis tahes koostööd võib nimetada outsourcing?uks, aga kui see ei tugine kulupõhisele arvestusele, on see siiski kõigest sõnakõlks ja praktikas ainult teineteise tegevuste dubleerimine. Kulude vähendamise asemel sageli kulutused hoopis kasvavad ja tööd tuleb juurde. Seega toimub ressursside raiskamine. Kuluefektiivne outsourcing hulgimüügis peaks eelkõige tuginema integreeritud laomajandusele ja B2B-lahendustele. Kõik rutiinsed tegevused peavad olema võimaluste piires automatiseeritud. Isegi kui eeltoodu on tehtud, võivad outsourcing?u partnerid sattuda raskustesse. Seda juhul, kui nad oma põhitegevust küll oskuslikult välja müüvad, kuid samas püüavad endiselt ise kõigi oma abitegevustega hakkama saada.

Seega tuleb jälgida kahte asja: mida ja kuidas teenustest välja müüa ja mida ning kuidas ise sisse osta. Seejuures peab kindlasti vastama ka küsimusele, miks. Kogu tegevus peab olema suunatud järjepidevale kulude vähendamisele ja klientide rahulolu kasvatamisele.

Sageli on eduka outsourcing-projekti käivitamiseks eelnevalt vaja murda psühholoogilised barjäärid: partnerid peavad teineteist täielikult usaldama ja hakkama tööle nagu ühe hästi toimiva kontserni kaks eri haru või divisjoni. Kui teineteise tegevuste suhtes jääb püsima vähimgi usaldamatus, hakatakse tööülesandeid ikkagi mõttetult dubleerima. See võib olla nii märkamatu, et tuleb välja alles esimese aasta finantstulemuste põhjaliku analüüsiga, kui selgub, et oodatud kasu pole kuskil. Või veel halvema stsenaariumi korral on tulemuseks ületamatud finantsraskused.

Autor: Andres Suitso