- OMX Baltic−0,25%295,41
- OMX Riga0,58%906,65
- OMX Tallinn−0,24%2 036
- OMX Vilnius−0,04%1 201,36
- S&P 500−0,12%6 362,9
- DOW 30−0,38%44 461,28
- Nasdaq 0,15%21 129,67
- FTSE 1000,01%9 136,94
- Nikkei 225−0,05%40 654,7
- CMC Crypto 2000,00%0,00
- USD/EUR0,00%0,88
- GBP/EUR0,00%1,16
- EUR/RUB0,00%92,74
- OMX Baltic−0,25%295,41
- OMX Riga0,58%906,65
- OMX Tallinn−0,24%2 036
- OMX Vilnius−0,04%1 201,36
- S&P 500−0,12%6 362,9
- DOW 30−0,38%44 461,28
- Nasdaq 0,15%21 129,67
- FTSE 1000,01%9 136,94
- Nikkei 225−0,05%40 654,7
- CMC Crypto 2000,00%0,00
- USD/EUR0,00%0,88
- GBP/EUR0,00%1,16
- EUR/RUB0,00%92,74
Riho Lass, kes on ettevõttes töötanud peaaegu selle algusaegadest peale ning viimased kaks aastat olnud tegevjuhi ametis, nendib, et Iskus on areng seni toimunud spontaanselt ning turuolukorrast lähtuvalt. ?Loomulikult on meil visioon silme ees, mida saavutada tahame,? täpsustab Lass. Ta nõustub väitega, et kui juhtkond on eesmärgi sõnastanud, aga seda pole suudetud arusaadavalt töötajateni viia, on see sama hea kui olematu eesmärk. ?Seepärast räägimegi lahti, mida tahame saavutada ning kuidas me selleni jõuame,? lisab Lass.
Töötajatega eesmärkidest rääkimine ja nende otsustamisprotsessi kaasamine pole olnud Iskus kümne aasta jooksul kogu aeg enesestmõistetav tegevus. 1992. aasta lõpus, mil Soome suurkontserni tütarfirma Eestis tegevust alustas, sujus soomlase Markku Laikka juhtimisel kõik õlitatult. 1993. aastal müügijuhina alustanud Riho Lass tunnistab, et mitu aastat järjest elati kahekordistuvate aastakäivete optimistlikus valguses ? kuni 1997 muutus olukord majanduses keerulisemaks.
Millenniumivahetuseni polnud Iskus kerged ajad. ?Tundus, et juhatusel tekkis motivatsioonikriis ja see kandus kohe ka alla,? meenutab Lass. Juhtimine muutus autoritaarsemaks ja ettevõte polnud enam avatud ? töötajad oletasid juhtkonna nägudest, kuidas firmal läheb. Kuna otsuste tegemisse töötajaid ei kaasatud, kannatas personali initsiatiivikus, samuti sisekliima.
?Olin ka ise kohe-kohe paati vahetamas, kui parem pakkumine tuleb,? tunnistab Riho Lass toona personali vallanud motivatsioonipuudust.
Värskemaid tuuli tõi Iskusse 2001. aastal toimunud konkurss uue tegevjuhi kohale. Kandidaate kogunes 80, neist pooled Soomest ? ning valituks osutus Riho Lass. Ta meenutab, et pabistas toona ? astuda personali seast direktori kohale pole kerge. ?Minu isa ütles ikka: kui sa kardad, võta vastu,? räägib Lass oma isast, kes omal ajal juhtis 2000 töölisega Sompa kaevandust.
Esimene aasta läks uuel juhil firma saneerimisele ja kontrollmehhanismide kehtestamisele, võtmeküsimuseks sai personal.
?Minu esimene töö oli inimestele sära silma tagasitoomine. Kui inimene tuleb tööle, on tal sära silmis. Kui ta on neli aastat töötanud ja sära on kustunud, pole seda lihtne tagasi tuua. Seega oli mu ülesanne usalduse taastamine. Alustasin töötajatega rääkimisest ? miks teeme asju nii ja mitte teisiti, mis on teatud otsuste taga. Ühesõnaga ? püüdsin muuta neid asju, mis mind ennast siin majas kõige rohkem häirisid,? meenutab Lass oma juhikarjääri algust. Ta lisab 90ndate lõpu kogemust meenutades, et tahab kindlasti vältida sellist olukorda, kus juht näitab välja, et teda ei huvita see, mis toimub ? kohe tunnevad ka töötajad, et pole mõtet pingutada.
Mida rohkem inimestele vastutust anda, seda motiveeritumad nad on, leiab Lass. Nüüd ongi Iskus otsustamine detsentraliseeritud, selged eesmärgid seatud ning direktori kabineti uks seisab kogu päeva valla ? juhuks kui keegi tahab tulla nõu küsima.
Isku väliste arengumootoritena nimetab Lass Eesti arengu jätkumist ning möbleerimise kultuuri inimesteni jõudmist. Sisemise arengu paneb paika müügihasart ja tahe õnnestuda.
?Tänapäeva firmajuhtimine on siiski meeskonnatöö ning kõik, mida seni oleme teinud, on nende inimeste töö, kes siin majas ringi liiguvad,? tunnustab Lass alluvaid.
Iga meeskonnaliige arendab firmat, arvab Lass, kes hindab inimestes iseseisvat mõtlemist, õigeid hoiakuid ning pühendumust. Lass lisab, et läheb marru, kui tunneb, et inimene teeb tööd vastu tahtmist. Ka diletandid talle ei meeldi.
Hetkel kuum
Lass usub, et arengusoov peab tulema inimese seest. ?Olen seisukohal, et kui inimesele kõik lusikaga suhu toppida, siis ta harjub sellega ära. Kuigi koolituste osas põleb Iskus roheline tuli, ei maksa firma kunagi sajaprotsendiliselt koolitust kinni. See pole karistusmoment, vaid soov, et inimene käiks koolituse raudselt lõpuni. Oma panus peab olema,? rõhutab Riho Lass.
allinna Tehnikaülikooli ehitusteaduskonna lõpetanud ning Kasahstani steppides Nõukogude armees teeninud Isku Mööbli tegevjuht Riho Lass nendib, et õppimine ja areng on tema elus toimunud läbi juhuse ning erinevate situatsioonide. ?Kui pettumust valmistav see ka ei tundu, aga mingit süstematiseeritud eneseharimist või koolides trampimist pole ma kunagi teinud,? mainib kuu aega tagasi 36. sünnipäeva tähistanud Lass.
1993. aastal Iskusse tulles ei osanud ta Kohtla-Järvelt pärit poisina soome keelt. ?Meil mingil määral Soome televisiooni nägi, aga see sõltus ilmast,? muigab Lass. Nii rääkiski ta toonase tegevjuhi Markku Laikkaga saksa keelt, seni kuni soome keele suhu sai. Saksa keel on aga ?süüdi? selles, et Lassist üldse hea müügimees sai. Nimelt tehti talle tehnikaülikoolis V kursusel ettepanek minna Saksamaale veiniasjandust õppima. Seal kuu aega kodudesse veini müüva agendiga kaasaskäimine andis müügioskustele hea põhja alla. ?Selle mehe hasart ja pühendunud hoiak, kuidas ta oma tootesse uskus ? kõik see kokku mängis välja hea müügimehe,? meenutab Lass siiani härdumusega Saksamaa-aega.
Kuna 90ndate alguses loodi uusi firmasid nagu seeni pärast vihma ning sama aktiivselt läks neid ka pankrotti, jõudis Lass veiniasjandusega kahe aasta jooksul tegeleda lausa neljas firmas. Siis hakkas naisemees ja väikese poja isa otsima stabiilsust ning jõudiski lõpuks müügimeheks Iskusse ? kus tema abikaasa juba ametis oli.
2001. aastal, pärast Isku tegevjuhi konkursi võitmist, võttis Lass uuesti koolitee jalge alla, seekord Marketingi Instituudis. ?Bilansi ja kasumiaruande õpetab võib-olla ka mõnele tsirkusekarule selgeks. Aga töö personaliga, motivatsioonipoliitika ja reklaam on asjad, mis eeldavad mingi teoreetilise baasi olemasolu. Emotsioonidega lahmida ei saa. Mingil hetkel võib tekkida selline situatsioon, kus ei ole üks kõigi ja kõik ühe eest, vaid kõik on ühe vastu,? põhjendab Lass toonast õppimamineku otsust.
Juhtimises kasutab Riho Lass nii isiklikku kogemust kui ka koolitarkust. ?Kooli positiivne moment on süstematiseeritus ja õigete terminite juurutamine. Teine, mis mind aitab, on inimestega suhtlemine. Siin ei saa mööda minna Nõukogude armeest, mis palju aitas ? kui 60 inimese seas on 16 rahvust ja nende seas kaks eestlasest seersanti, kes vastutavad selle eest, et mustal mehel oleks hommikuti ikka pagun kinni, siis peab nendega hästi läbi saada oskama,? muheleb Lass.
Motivaatoritena, mis teda Iskus juba kümme aastat paigal on hoidunud, nimetab Lass muutusi ja uusi väljakutseid, samuti kahe aasta tagust usalduseavaldust ? et just teda vankrit edasi vedama sooviti. ?Püüan vastata töökuse ja omapoolse usaldusega,? lõpetab Lass.
August Kull
ASi Thulema peadirektor
Isku arengut vaadates on tegemist traditsioonilise pereettevõttega, kes tänaseks on Eesti turul muutunud arvestatavaks tegijaks. Iskul puudub agresiivne turundus ja tootearendusstrateegia, aga ta toimetab midagi pidevalt. Meie saame nende Eesti kontoriga hästi läbi, nad ei kasuta ebaausaid trikke turul ja väärtustavad tootes kvaliteeti.
Eesti juhi vahetumisest suuremaid muudatusi tegevuses ei ole võimalik oodata, sest tegemist on traditsionaalse Soome perefirmaga, kust tegevusvabadust suuremateks muutusteks (turundus, tootearendus) arvatavasti ei anta regiooni juhi pädevusse. Küll on märgata aktiivsuse suurenemist Eesti turul, mis on eelkõige seotud kohaliku personali tööga. Isiklikult tervitan Riho Lassi saamist tegevjuhiks, sest jagame sarnaseid seisukohti Eesti mööblimaastiku tervislikust seisukorrast tervikuna.
Arvan, et Eesti ettevõtete juhid reageerivad kiiremini turu muutustele kui kolleegid Skandinaaviast. Sellele aitab kaasa asjaolu, et me ei ole seotud pikaajaliste traditsioonide köidikutega, aga samuti ettevõtete majanduslik surve. Me ei ole nii rikkad, et saaksime endale lubada laiskust turu nõudmisi mitte arvestada. Reageerimiskiirus on ka olnud meie edukuse aluseks võrreldes välismaiste tootjatega.
Enimloetud
1
Hoiatusmärgid olid õhus aastaid tagasi
Viimased uudised
Äriplaan 2026
Uurime välja Eesti majanduse arengusuunad 2026. aastal, et ettevõtjatel ja tippjuhtidel oleks, millele tuginedes järgmist aastat planeerida.
Kas eksport ja kaitsetööstuse areng võiksid Eesti majandusele uue käigu sisse aidata? Kuidas näevad Põhjamaade ettevõtjad ja tippjuhid Eesti võimalusi rahvusvahelisel areenil ning kas nad plaanivad siia investeerida? Kuhu investeerivad ning millele tõmbavad pidurit Eesti ettevõtjad? Missugune on riigi äriplaan 2026. aastaks? Kõigile nendele küsimustele saad vastuse 17. septembril Eesti mõjukaimal majanduskonverentsil Äriplaan!
Enda kogemust tulevad Eestisse jagama ülemaailmse ulatusega Rootsi masina- ja metallitööstusettevõte Hanza AB asutaja ja tegevjuht Erik Stenfors ning Telia Company president ja tegevjuht Patrik Hofbauer.
Hetkel kuum
Hoiatusmärgid olid õhus aastaid tagasi
Podcastid
Tagasi Äripäeva esilehele