23. november 2003 kell 22:00

Eesti juht kaldub pigem protsessi kui inimeste juhtimisele

Kaks aastat tagasi Fonteses läbi viidud tippjuhiuuring kirjeldab omadusi, mille abil Eesti juhid peamiselt edu saavutavad. Vaadeldi juhte, kes töötasid üle 50 töötajaga äriettevõtte palgatud juhataja, direktori või juhatuse esimehena, omasid otsustamis- ja tegevusvabadust strateegilisel tasandil, vähemalt kaht edukat kogemust erinevate organisatsioonide tippjuhina ning tõendatavaid ärilisi saavutusi. Neist kriteeriumidest lähtudes oli selliste juhtide arv Eestis suhteliselt väike ning seetõttu pole tulemused automaatselt laiendatavad kõikidele Eesti juhtidele.

Koostati kompetentsimudel, kus kõige olulisemate (enim kasutatavate) kompetentsidena eristusid:

- Saavutusorientatsioon: nt eesmärkide püstitamine, järjekindlus, tõhususe suurendamine tegevuse parema korraldamisega, tulemuste mõõtmine.

- Meeskonna juhtimine: näiteks teiste töö organiseerimine, korralduste jagamine, töötajate informeerimine.

- Initsiatiiv: näiteks probleemide lahendamine, võimaluste märkamine ja ärakasutamine, tulevaste takistustega tegelemine, pikaajalistest eesmärkidest lähtumine.

Kompetentsi all on mõistetud kompleksi inimese teadmistest, oskustest, kogemustest, omadustest, motiividest ja hoiakutest, mis väljenduvad tema tööalases käitumises ning on põhjuslikult seotud töötulemustega.

Need Eesti juhtide enamkasutatud kompetentsid on seotud oluliselt protsessi juhtimise ja eesmärkide seadmisega. Juhtimisstiilidest kasutati kõige rohkem direktiivset lähenemist.

Uuringus osalenud juhid väljendasid muu hulgas oma tööle pühendumist, suurt töövõimet ja kõrget enesekindlust ja -usku. Enamikul oli ka kõrge võimekus, kuid üldiselt oli tulemuste varieeruvus suur, mis kinnitab hüpoteesi, et edukatel juhtidel on keskmisest kõrgem võimekus, kuid võimekus pole siiski vältimatu eeldus edu saavutamisel.

Tulemuste võrdlemisel Spencer & Spenceri poolt paljude riikide andmete põhjal koostatud üldistatud juhi kompetentsimudeliga selgus, et Eesti juhid on oma Lääne kolleegidega väga sarnased. Olulisim erinevus seisnes selles, et Eesti juhid kasutavad väga vähe teiste arendamise kompetentsi.

Teiste arendamine tähendab soovi, kalduvust ja oskust töötada pikaajaliselt oma alluvate/kolleegide oluliste omaduste ja oskuste arendamise nimel. Alluvate teadlikule ja süsteemsele arendamisele pöörati vähe tähelepanu ning tulemuste saavutamiseks kasutati valdavalt teisi teid, näiteks juhtides töötajaid efektiivsele tegutsemisele, osaledes aktiivselt töögruppide töös, kehtestades käitumisstandardeid, jagades korraldusi ja jälgides nende täitmist.

Selle põhjuseks võib põhiliselt pidada Eesti majanduskeskkonna omapära, kus kiire arengu tingimustes on juhtide prioriteedid olnud mujal, näiteks on tegeletud ettevõtete loomise ja reorganiseerimisega. Efektiivsuse kasv on saavutatud kiiremini muude vahenditega kui inimeste arendamine.

Samuti oli küllaltki levinud seisukoht, et ametikohale tuleb leida ?valmis? inimene, kellel on juba head teadmised ja kogemused. Mittetoimetuleku korral on aga võimalik inimesed kergesti välja vahetada. Seega polnud teiste arendamise kompetentsi väljaarenemiseks pinnas soodne ja seetõttu jäid ka juhtide vastavad oskused tagasihoidlikumaks.

Kuna kirjeldatud tulemused ja järeldused jäävad kahe aasta taha, võib täna küsida, et kas midagi on muutunud. Juhtimiskonverentsidel kirjeldatakse inimestele tähelepanu pööramise vajadust ja inimkapitali seisundi seotust äritulemustega, rõhuasetused on nihkunud efektiivsuse teemadelt jätkusuutlikkusele. Samas viiakse ettevõtetes pidevalt ellu struktuurimuudatustest tulenevaid koondamisi, kulude kokkuhoiupoliitika hoiab üleval vajadust saneerija tüüpi juhtide järele jne. Üsna selgelt on välja öeldud, et meil on palju häid protsessijuhte, kuid suurepäraseid inimeste juhte võiks kaugelt rohkem olla (management vs leadership).

Kuigi ettevõttes kasutatav juhtimisstiil sõltub suuresti ka ettevõtte arengustaadiumist ning muudest sisemistest ja välistest teguritest, võib kogemustele ja tähelepanekutele tuginedes täheldada märke mõningatest arengutest.

Võib oletada, et suurim muutus on tänaseks toimunud eelkõige suhtumistes ja hoiakutes. Inimeste juhtimise oskustest on hakatud oluliselt rohkem organisatsiooni tasandil rääkima, looma vastavaid süsteeme jne. Sealjuures on tähtis, et nende hoiakute ja eesmärkidega seoses mõistetaks, missuguste konkreetsete tegevuste kaudu need saavad väljenduda, realiseeruda. Ei piisa näiteks ainult tõdemusest, et inimesed on meie firmas tähtsad, vaid peaks olema kokku lepitud, mida see tegevuste keeles tähendab. Et teema ei taanduks enne, kui sellega seotud oskused on sügavuti määratletud ja pädevusteks arendatud, nagu see on mingis mõttes juhtunud näiteks motiveerimise teemaga. Sellega mitmed firmad juba tegelevad.

Need on mõned ilmingud ja trendidest on ehk veel vara rääkida ? nähtavaid muutusi on tõenäoliselt võimalik kirjeldada mõne aasta pärast. q

- Heili Sõmer, Inscape Koolituse tegevdirektor, konsultant

Kogemusliku hinnangu ja samuti meie firmas sadade juhtide kohta koostatud DiSC-käitumisprofiili kohaselt on Eesti juhid rohkem orienteeritud tulemustele ja tööprotsessile kui inimestele. Eesti majanduse tempokas areng nõuab kiireid otsuseid ja tegutsemist, inimestest hoolimine võtab aga aega, mida Eesti juhtidel enamasti pole.

Meie majanduskeskkond on soosinud jõulisemate, kiiremate ja ratsionaalsemate inimeste läbilööki juhina. Samas ei saa öelda, et Eesti juhte ei huvitaks juhtimise nn pehme pool. Kursustel, kus tegeleme enesejuhtimise ja inimeste juhtimise teemadega on ahaa!-efekt sageli üsna suur. Sageli pole juhid lihtsalt mõelnud sellele, et inimeste vajadused ja motivatsioonitegurid on väga erinevad ja ühtse malli järgi kõigile läheneda ei saa ? ühele kiitusena mõjuv võib teisele tunduda laitusena. Eesti juhid on üsna kitsid tunnustamisega ja kasutavad mittemateriaalseid motiveerimismehhanisme üldse väga nõrgalt. Siin on organisatsioonidel väga suur reserv.

Aina rohkem mõeldakse sellele, et uue töötaja värbamisel, samuti sisemiste ümberpaigutamiste puhul oleks ?õige inimene õigel kohal?. Enam ei hinnata inimese sobivust pelgalt hariduse ja erialaste kompetentside põhjal, vaid otsustamisel tulevad mängu ametikohal edukas olemiseks vajalikud enesejuhtimise ja sotsiaalsed oskused. Ka töötajate arendamisel pööratakse nendele oskustele aina rohkem tähelepanu.

- Hille Luht, juhtimiskonsultant

Palju on arengut ja efektiivsust väärtustavaid juhte, kes näevad selle nimel vaeva nii isiklikult kui ka organisatsiooni mastaabis. Konsultandile paistab see silma just juhi huvist tulemuste vastu ja isiklikust valmidusest panustada sihikindla eestvedaja ja tingimuste loojana protsessi vältel. Üha enam pööravad juhid tähelepanu meeskonna toimivuse tagamisele.

Eristub grupp juhte, kes käituvad viisil ?tehtagu?, kuid muutused algavad nende jaoks üldjuhul väljaspool neid endid.

Suurtes organisatsioonides on tekkinud bürokraadi ja kohasäilitaja tüüpi juhte, kes asjade olemusse väga ei tungi ja püüavad eelkõige end ülalt tulevate edukriteeriumide valguses headena näidata. Neil puudub oma visioon ja tegutsemisjulgus koos vastutuse võtmisega toimuva eest. Kui varem domineerisid n-ö käivitaja tüüpi juhid, siis nüüd on sageli vaja stabiilsema, toimiva organisatsiooni keskkonna loojat.

Suurettevõtte juhid on sageli haritumad, sest võimalusi on olnud rohkem. Olles harjunud üldistama, on neil vahel raske olla konkreetne oma ootuste väljendamisel järgmistele tasanditele. Kindlasti on nad analüütilised, sageli ambitsioonikamad kui väikeettevõtte juhid ja rohkem karjäärile orienteeritud. Väikefirma juhid toetuvad kogemusele, appi tuleb n-ö talupojatarkus. Ollakse rohkem orienteeritud suulisele suhtlusele kui süsteemidele ja plaanimajandusele. Üha enam pööravad juhid tähelepanu nii enda kui ka ettevõtte arendamisele.

Autor: Piret Jamnes

Hetkel kuum